Veranderstress: wat als het veranderen even te veel wordt?

In november was het de Week van de Werkstress. Gedurende deze week is er volop aandacht voor de gevolgen, signalen en oorzaken van werk-gerelateerd stress. Checklists en oplossingen worden o.a. aangeboden door Duurzame Inzetbaarheid, een initiatief van het Ministerie SZW, om werknemers gezonder en gelukkiger te laten werken. Aandacht voor werkstress is noodzakelijk omdat circa 2,7 miljoen Nederlandse werknemers te maken hebben met hoge werkdruk, waarvan een deel langdurig uitvalt door bijvoorbeeld een burn-out. In onze dagelijkse praktijk stuiten we daarnaast steeds vaker op een ander fenomeen in organisaties, namelijk: verander-stress. Medewerkers ervaren negatieve druk door het steeds weer moeten aanpassen op iets “nieuws” dat in het kader van een verandertraject uitgerold wordt. In de volksmond wordt dit ook wel verander-moeheid genoemd en het gaat veelal samen met werkstress-klachten, zoals onzekerheid, angst en op lange termijn burn-out. Gezien de toenemende druk om te veranderen, wordt er in dit artikel een andere kijk gegeven op verandertrajecten met aandacht voor het welzijn van de toch al zo drukbezette werknemer. Hieruit blijkt dat het niet per se een keuze is tussen twee kwaden, maar dat er een optimum gevonden kan worden in sturing op (verander)doelen en ruimte voor individuele behoeften.

Verander-stress

In algemene zin leidt verandering tot onzekerheid bij mensen. Juist het niet weten wat de toekomst brengt maakt ons in mindere of meerdere mate angstig. De S-vormige verander-curve van psycholoog John Fisher laat zien dat angst een natuurlijke reactie is op verandering en daarmee een terugkerend verschijnsel bij alle veranderingen (zie afbeelding 1). Hoewel mensen anders reageren op verandering, blijkt uit onderzoek dat het frequent en in hoog tempo veranderen voor alle medewerkers uiteindelijk negatieve gevolgen heeft. Dit is ongeacht of iemand goed of slecht tegen onzekerheid kan. Daarnaast wordt niet alleen de medewerker, maar ook de organisatie als collectief geraakt door verander-stress. Denk hierbij aan afnemende productie, toenemende personeelskosten en een lagere waardering als werkgever.

Afbeelding 1: Verander-curve (aangepast overgenomen van ei4change)

Te snel of te langzaam veranderen

Uit diverse onderzoeken blijkt dat het ritme van veranderen een belangrijke factor is (o.a. Meyer & Stensaker, 2006; Poels, 2006). Denk hierbij aan het aantal veranderingen in een X-periode, het tempo van een verandering en de mate waarin meerdere veranderingen parallel naast elkaar lopen. Er is bijvoorbeeld gebleken dat naar mate het aantal verandertrajecten in één jaar toeneemt, de arbeidsvreugde afneemt en meer medewerkers uitstromen. Daarnaast blijkt dat een verandering in een hoog tempo enerzijds voor energie en momentum zorgt, maar na verloop van tijd ook tot verander-moeheid van de betrokkenen leidt. Tot slot zorgen snel opvolgende veranderingen voor oververhitting van mensen met een afname van aandacht (“daar gaan we weer”) tot gevolg. Samenvattend kan gesteld worden dat het verander-ritme op de agenda moet komen van organisaties als bepalende factor voor verander-succes.

Het optimale ritme van veranderen

Dé magische verander-formule hebben wij helaas nog niet gevonden. Toch zijn er ervaringen vanuit de wetenschap en praktijk die onze sherpa’s toepassen om verantwoord te veranderen, rekening houden met het welzijn van medewerkers. Zoals eerder gesteld is het niet zozeer een keuze tussen uitersten, zoals: stoppen met veranderen of doorgaan ten kostte van de medewerker. Met het toepassen van de paradox Sturing & Ruimte zijn wij ervan overtuigd dat iedere organisatie haar doelen kan behalen én dat medewerkers lekker in hun vel kunnen zitten. Een aantal tips van onze sherpa’s om dit te bewerkstelligen:

• Brokken en speerpunten: breek grotere veranderingen op in stukken. Dat is veel beter behapbaar voor medewerkers (beschikbare aandacht) en de organisatie (beschikbare middelen). In onze praktijk werken we met speerpunten. In maximaal 180 dagen pakken we een concreet onderwerp op en werken we samen naar een oplossing. Dit zorgt voor focus en resultaat.
• Verandering is maatwerk: iedere medewerker gaat anders om met verandering. Dit kan zelfs nog van verandering tot verandering verschillen. Verandermanagers en leidinggevenden moeten leren sturen op verschillen, zodat het voor de ene niet te snel en voor de andere niet te langzaam gaat. Uiteindelijk zorgt dit voor een gezonde mix van draaglast en draagkracht in de organisatie en in het bijzonder tijdens een verander-periode.  
• Beschikbare verander-tijd: mensen moeten voldoende tijd krijgen om te veranderen. Een belangrijk en vaak onderschat onderdeel daarvan is internaliseren. Het laten landen en laten werken van een verandering kost nu eenmaal tijd en mensen moeten hier de gelegenheid voor krijgen. Daarnaast moet het “reguliere” dagelijkse werk niet gehinderd worden. Veel medewerkers zijn loyaal. Als ze overspoeld worden met veranderingen en het gewone werk blijft liggen, dan geeft dit een ongemakkelijk gevoel. Zorg dus voor een realistische planning, bepaal prioriteiten en ga regelmatig in gesprek met medewerkers over de (extra) werkdruk. Een realistisch werkpakket, inclusief de dialoog hierover, lost al veel (toekomstige) problemen op. 
• Zelf in control zijn: mensen moeten de kans krijgen om informatie tot zich te nemen om zo onderbouwd te kunnen bijdragen aan de verandering. Snel een verandering doorvoeren zonder dat men een mening hierover heeft kunnen vormen is geen succes. Betrokkenheid vraagt om openheid van zaken en directe inspraak. Als mensen in control zijn neemt de onzekerheid af.

Tot slot

Een ritueel helpt om een verandering gezamenlijk af te ronden en een nieuwe periode te starten. Vier gezamenlijk het succes en kijk terug op wat er goed ging en wat in de toekomst beter kan. Ten eerste zorgt dit voor een mentale afsluiting van een verandering. Dit creëert momentum voor een volgend speerpunt. Daarnaast leert de organisatie ervan. Niet alleen binnen een verandertraject maar ook op meta-niveau groeit het lerend vermogen van de organisatie. Agile ontwikkelen versterkt dit alleen maar. Hiermee worden resultaten geboekt op de bovenstroom én onderstroom. Bij die laatste, de onderstroom, is vertrouwen een belangrijke katalysator. In groepen zie je maar al te vaak dat verandering afgeremd wordt door wantrouwen. Een laagje dieper gaan met elkaar, door bijvoorbeeld aandacht te besteden aan hoe men in de wedstrijd zit (werk-gerelateerd en persoonlijk), versterkt het onderlinge vertrouwen. Zo ontstaat een open samenwerking en help je elkaar naar de top!

Bronnen

• Duurzame Inzetbaarheid. Week van de werkstress. Verkregen op 16-11-16 van: http://www.duurzameinzetbaarheid.nl/weekvandewerkstress
• ei4change (2016). Verander-curve (afbeelding).Verkregen op 16-11-16 van: http://ei4change.com/personal-transition-change/
• Meyer, C.B. & Stensaker, I.G. (2006). Developing capacity for change.Journal of Change Management.
• Poels, T. (2006). Ritmiek van organisatieverandering.Doctoraat Proefschrift Universiteit van Utrecht.

Rijksoverheid (2016). Rol leidinggevende cruciaal bij voorkomen burn-outs. Verkregen op 16-11-16 van: https://www.rijksoverheid.nl/actueel/nieuws/2016/11/14/rol-leidinggevende-cruciaal-bij-voorkomen-burn-outs