Van de bovenstroom, naar de onderstroom én terug

Van de bovenstroom, naar de onderstroom

én terug naar de bovenstroom!

Het komt overal wel voor, onuitgesproken situaties doordat mensen zich verschuilen achter het ‘onbespreekbare’. Dit maakt dat niet altijd achterhaald wordt wat er écht speelt, met alle gevolgen van dien. Het onbespreekbare bespreekbaar maken kost veel inspanning, maar levert ook veel op. Daarom is het belangrijk om er attent op te zijn en er op gepaste wijze mee om te gaan. In dit artikel word je meegenomen in dit proces, worden aandachtspunten met je gedeeld en krijg je handvatten om het binnen jouw organisatie of team toe te passen.

Bovenstroom, onderstroom, bovenstroom

De onderstroom: Dat wat men denkt en voelt

Vanuit de urgentie of ambitie kan er naar een nieuwe situatie gewerkt worden. En dat kan alleen door het gesprek te voeren over het impliciete, dat wat men denkt en voelt. Dan pas wordt de onderstroom geraakt, hetgeen waar het uiteindelijk echt om gaat. De onderstroom op zijn beloop laten in de organisatie kan namelijk leiden tot medewerkers die niet lekker in hun vel zitten, irritaties die oplopen, hoog ziekteverzuim en toenemend personeelsverloop.

De bovenstroom: Dat wat men ziet

Vaak begint het proces vanuit een situatie waarbij er een sterke behoefte is aan verandering. Dit kan voortkomen uit een urgentie of ambitie. En meestal wordt er dan gepraat vanuit dat wat men ziet, met andere woorden het expliciete. Dat zijn onderwerpen uit de bovenstroom. Misschien herken je het wel binnen jouw eigen organisatie, gesprekken die bijvoorbeeld vooral over taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden gaan. De kunst is om vanuit de onderwerpen die in de bovenstroom spelen het gesprek te voeren over wat men écht denkt en voelt.

Herkennen van de bovenstroom en de onderstroom

In de bovenstroom wordt er veelal gesproken over taken, inhoud, functies en procedures. Tegenhangers hiervan in de onderstroom zijn thema’s die te maken hebben met overtuigingen, rollen, drijfveren, sympathieën, waarden, taboes en gevoelens. Door de onderwerpen te herkennen en te koppelen aan wat er gebeurt, wordt sneller duidelijk of de onderstroom geraakt is. Wanneer je bijvoorbeeld merkt dat het gesprek over formele rollen gaat maar niet over onderlinge relaties, betreft het eerste de bovenstroom en het tweede de onderstroom. Herkennen van de bovenstroom kan helpen om de juiste vragen te stellen om bij de onderstroom te komen. Hieronder vind je een aantal voorbeelden van onderwerpen bij de bovenstroom en de onderstroom.

De bovenstroom

Taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden
Functieprofielen en formele rollen
(Functioneel) gedragInformatie, meningen en kennis
Formele doelen
Inhoud
Opvattingen
Criteria
Structuur
Proces
Werkafspraken en procedures

De onderstroom

Sympathieën, overtuigingen, taboes, gevoelens
Drijfveren
Inspiratie
Waarden
Cultuur en sociale speelveld
(Zelf)vertrouwen
Emoties
Motivatie
Impliciete kennis en vaardigheden
Informele rollen
Ongeschreven normen en regels

Hoe los je het op?

Zoals beschreven is het belangrijk om ten eerste op te merken wat er speelt, dat er een bovenstroom aanwezig is en dat er in de onderstroom nog wat leeft maar toch onbesproken blijft. Zodra dit opgemerkt is zal er doorgevraagd moeten worden. Het kan een behoorlijke uitdaging zijn om écht tot de kern te komen. Het komt eigenlijk neer op prikken tot het ergens pijn doet, want vaak blijven de antwoorden die gegeven worden toch een beetje oppervlakkig.

Het zoeken naar het pijnpunt moet wel met enige voorzichtigheid en sensitiviteit. Probeer dus een inschatting te maken over hoeveel er doorgevraagd zal worden. Het is belangrijk om aan te voelen of het te ver gaat, afhankelijk van de signalen die de groep afgeeft. Als de groep bijvoorbeeld alles wat er besproken is moet laten bezinken kun je beter stoppen met doorvragen en dat een volgende keer voortzetten. Om je handvatten te geven bij dit proces zie het volgende stappenplan.

1. Luisteren en samenvatten

Een natuurlijk gesprek, dus geen vraag & antwoord

2. Herkennen

Herkennen dat het ergens schuurt, wrijving met betrekking tot een onderwerp (bovenstroom). Bijvoorbeeld:

  • Een dilemma
  • Een tegenstelling in wat er gezegd wordt
  • Meningsverschillen
  • Ontevredenheid

3. Doorvragen

  • Waarom
  • Wat gebeurt er als het zo blijft
  • Wat gebeurt er als het niet zo blijft

4. Het effect peilen

Gebeurt er iets of gebeurt er niets bij het doorvragen? Aanvoelen tot hoe ver doorvragen nodig is!

5. Benoemen wat er gebeurt

  • Koppel gebeurtenissen en reacties uit het proces terug
  • Koppel terug wat er nu op tafel ligt, hetgeen wat geraakt is

6. Bedanken en complimenteren

Met respect degene(n) die het durfde(n) te uiten bedanken en complimenteren Iets uit de onderstroom bespreekbaar maken vergt bij de ander veel moed om zich kwetsbaar op te stellen

7. Meervoudig kijken

Gezamenlijk kijken naar wat er op tafel ligt en met elkaar bespreken zonder meteen naar de oplossingen en conclusies te schieten

8. Afspraken en Acties

Terug naar de bovenstroom door afspraken en acties te koppelen aan de casus.

  • De deelnemers zijn zelf eigenaar van de oplossing
  • Vraag: “Hoe zorgen wij ervoor dat …?”

Erken en complimenteer

Vertrouwen komt te voet en gaat te paard. Des te belangrijker dat deelnemers het gevoel moeten hebben in een veilige omgeving te zijn. Het is zeer waardevol wanneer het vertrouwen er is, zo kan er immers vrijuit gepraat worden. Maar nog belangrijker is het om het vertrouwen te borgen, door iemand bijvoorbeeld een goed gevoel te geven wanneer hij/zij vrijuit heeft durven praten.

Als sherpa besteden wij daar altijd bewust extra aandacht aan. Inleven is een van onze kernwaarden en maakt dat wij het in deze situaties belangrijk vinden dat wij ons inleven in degene die de olifant in de kamer – die voor iedereen voelbaar was – bespreekbaar maakt.

PRAKTIJKVOORBEELD: ERKEN EN COMPLIMENTEER

BIJ EEN VAN ONZE HUIDIGE KLANTEN HADDEN WIJ EEN TEAMSESSIE WAARBIJ ER BLEEK DAT ER NOG VEEL OUD ZEER WAS BINNEN HET TEAM. EEN TEAMLID GAF AAN WAT HAAR ENORM GEKWETST HEEFT EN WAAR HET PIJNPUNT IN HET TEAM ZAT DAT VOOR 2 KAMPEN HAD GEZORGD. ZIJ MAAKTE HET ONBESPREEKBARE BESPREEKBAAR EN ZETTE DE SITUATIE OP SCHERP, ZONDER TE WETEN OF ZIJ WEL OF NIET BIJGESTAAN ZOU WORDEN DOOR HAAR COLLEGA’S. ONZE SHERPA REAGEERDE INLEVEND, DOOR TE BEDANKEN EN TE COMPLIMENTEREN; “BEDANKT VOOR JE MOED EN EERLIJKHEID, HEEL KNAP DAT JE DIT BESPREEKBAAR DURFT TE MAKEN EN DAT JE DAAR HET INITIATIEF IN DURFT TE NEMEN, DANKJEWEL.”

Het bedanken en complimenteren kun je op dat moment ook perfect inzetten als omgangsregel voor het vervolg. Door andere deelnemers de ander eerst te laten bedanken voor het delen van wat hij/zij ervaart, in plaats van meteen er tegen in te gaan.

Luisteren, Samenvatten en Doorvragen

Natuurlijk zijn er bepaalde vaardigheden nodig om al het bovenstaande toe te kunnen passen.  De gesprekstechniek ‘luisteren, samenvatten en doorvragen’ (LSD) is in onze ogen bij dit proces een zeer belangrijke vaardigheid. En het is makkelijker gezegd dan gedaan. Hoe herkenbaar is het volgende?: “Ik dacht dat ik hier al goed in was en dat ik goed luisterde, maar in de praktijk valt het me toch tegen!”

Onze organisatie bestaat uit een mix van ervaren en minder ervaren medewerkers, wij weten daardoor maar al te goed dat het voor een junior bijvoorbeeld niet makkelijk is om dit toe te passen.

PRAKTIJKVOORBEELD: LUISTEREN, SAMENVATTEN, DOORVRAGEN

EEN VAN DE SHERPA’S HAD ALS SCRUM MASTER DE ROL OM DE RETRO & REVIEW TE BEGELEIDEN. HIJ HAD DE SESSIE VAN TE VOREN VOORBEREID EN VOOR DE RETRO EEN PASSENDE WERKVORM BEDACHT. EEN DEELNEMER GAF AAN DAT HIJ ER ALLES AAN HAD GEDAAN OM ZIJN TAAK AF TE RONDEN EN DAT HET BUITEN ZIJN MACHT LAG, DAT HET NIET IS GELUKT. “BEN JE DAN TELEURGESTELD?”, VROEG HIJ.”

Valkuilen uit de praktijk

Dit geeft meteen twee veel voorkomende valkuilen uit de praktijk weer:

  1. Gesloten vragen die enkel met ja of nee beantwoord kunnen worden. Al weet je het verschil tussen open en gesloten vragen zo goed, toch overkomt het je op het moment-supreme dat je alleen gesloten vragen stelt.
  2. Samenvatten wordt overgeslagen in LSD. Hij heeft geluisterd, hij heeft daar onbewust al conclusies aan verbonden en is meteen gaan doorvragen. Het risico bij het overslaan van het samenvatten is dat je op de verkeerde manier gaat doorvragen. Namelijk op iets wat voor diegene misschien totaal niet relevant is, je gaat dan de kern mislopen. Samenvatten zorgt er juist voor dat je controleert of je begrijpt wat diegene probeert te vertellen en de reactie daarop geeft meer informatie weg over waar de kern kan liggen. Je moet eerst peilen (door samen te vatten) of je op het goede spoor zit, en dan pas kan je gaan doorvragen! En dus niet, zoals velen doen, allerlei vragen stellen om op het juiste spoor te proberen te komen.

In de praktijk zijn er een hoop dingen die onbewust gebeuren en jou kunnen storen bij het toepassen van LSD. Open vragen stellen en vanuit jouw eigen agenda of conclusie vragen gaan stellen zijn twee voorbeelden die veel voorkomen zonder dat je het door hebt. Daarom is het belangrijk om altijd te reflecteren: Waar liep je tegenaan en wat zou daar de mogelijke oorzaak zijn in relatie tot LSD? Nog beter als je een tweede persoon erbij hebt die op bepaalde patronen kan letten zodat je dat de volgende keer kunt verbeteren. Je merkt dat je op het verkeerde spoor zit door bijvoorbeeld steeds maar dezelfde antwoorden te krijgen, of haast geen reactie meer krijgt. Begin dan over een ander onderwerp als het zo stroef verloopt.

Het voorbeeld  laat al zien hoe belangrijk het is om alle onderdelen van LSD bewust toe te passen. Om in het geheel sterk te worden kun je oefenen met een aantal type vragen die goed bij een onderdeel passen.

Luisteren: Inleven, begrijpen en interesse tonen

Luister met je hele lichaam, het gaat namelijk niet alleen om horen wat de ander zegt maar ook om met je lichaamstaal laten zien dat je luistert.

Samenvatten: Verifiëren of je de boodschap goed hebt begrepen

“Zeg je nu dat …?”

“Begrijp ik goed dat jij …?”

“Je zegt dus dat …”

“Bedoel je dat …?”

Doorvragen: De ander stimuleren om meer te vertellen

“Hoe bedoel je dat?”

“Wat zorgde ervoor dat jij je zo voelde?”

“Hoe weet jij dat?”

“Waardoor is het zo gelopen?”

Wat als het niet lukt om de onderstroom te raken?

Het kan natuurlijk ook zo zijn dat die olifant in de kamer blijft! Er kunnen allerlei andere factoren zijn waardoor het niet lukt om op een bepaald moment de onderstroom te raken. Dit kun je bijvoorbeeld merken aan de steeds brave antwoorden die je terugkrijgt, dat er heel diep nagedacht wordt over welke woorden te gebruiken (politiek correct) en dat mensen elkaar eigenlijk proberen te beschermen (al dan niet bewust of onbewust).

Je kunt dan benadrukken wat jij voelt. Bijvoorbeeld dat er meer speelt dan er wordt losgelaten, de ander(en) houden zich in maar waarover? Geef aan wat dat met de sessie doet, namelijk dat jij niet de toegevoegde waarde kunt leveren waarvoor je er eigenlijk bent.

Wat als het wel lukt?

Voor zowel de deelnemer(s) als voor jezelf is het enorm waardevol om eindelijk de kern te pakken en het daarover te hebben met elkaar. De toegevoegde waarde zit op allerlei vlakken, bijvoorbeeld: betere relaties, opluchting, minder spanning en meer saamhorigheid. Vaak zie je dat het de eigenaarschap ten goede komt en om dit goed te borgen moet je daarom ook altijd terug naar de bovenstroom: Wie gaat wanneer wat doen? Wat is er allemaal nodig om het nieuwe te creëren? En daar blijf je dan in het vervolg op afstemmen.

Share and Enjoy !

0Shares
0 0