Twintig jaar Sturing en Ruimte

Sturing en Ruimte

Twintig jaar Sturing en Ruimte

Dit jaar bestaat PROVENPARTNERS 20 jaar! Een mooi moment om terug te blikken, herinneringen op te halen en trends te ontwarren. Zo schreven we al een artikel waarin oud-medewerkers terugblikten op hun tijd bij ons. Ook schreven we een artikel waarin we terugblikten op de top 3 werkomgevingsopdrachten van de afgelopen 20 jaar en een artikel over de trends in de werkomgeving die wij over de jaren heen hebben gezien. In dit artikel belichten we de filosofie die we gebruiken in al onze opdrachten: Sturing en Ruimte.

Het originele idee

Hoewel het boek “Sturing en Ruimte” pas in 2009 verscheen, durven wij met recht te zeggen dat de filosofie al vanaf de start bij ons hoort. We deden “gewoon” ons werk, gaven het nog geen naam, maar het denken in paradoxen zit al vanaf het begin in ons DNA. In 2006 vroeg Leo Henk Roelofs om te helpen de filosofie waar Leo al langer op aan het broeden was, onder woorden te brengen. Ze schreven samen een boek “om lezers uit te dagen hun denkwijze te verbreden en te verdiepen en om effectiever na te denken over hun eigen handelen”. Het theoretische concept van Sturing en Ruimte was geboren. Een managementconcept wat sindsdien door vele managers, leiders en organisaties is ingezet bij met maken van belangrijke keuzes en bij het omgaan met complexe vraagstukken.

Wat betekent Sturing en Ruimte

Laten we wat dieper inzoomen op het concept. Sturing en Ruimte zijn twee woorden die tot de verbeelding spreken en die in praktijk vaak tegenover elkaar staan. Het is of sturing, of ruimte. Zo zien wij in praktijk veel organisaties en leidinggevenden focussen op cijfers en rationele analyse. Er wordt resultaatgericht gewerkt; veel formats, rapportages, dashboards en vastgelegde competenties. Helemaal niets mis mee natuurlijk; sterker nog, ook wij zorgen graag voor orde en dragen bij aan efficiency. We zien echter dat een overdaad aan alleen sturing ervoor zorgt dat er geen adequaat beeld meer van de werkelijkheid wordt gegeven. De informatie zegt in al haar gedetailleerdheid iets over een werkelijkheid die al voorbij is.

Aan de andere kant zien we organisaties en leidinggevenden die precies het tegenovergestelde doen. Die de ruimte aan de werkvloer geven. Die ervan uitgaan dat niemand anders dan de professional weet hoe hij/zij in een complexe situatie moeten reageren, hoe zij met nieuwe vraagstukken moeten omgaan en hoe zij kunnen inspelen op nieuwe omstandigheden. Organisaties waarin vertrouwen een belangrijke waarde is en ontplooiing van de professional centraal staat. Ook hier is wederom helemaal niets mis mee; ook bij ons staat ruimte geven aan de professional hoog op de agenda. Het is juist op die manier dat wij samenwerken met elkaar en onze klanten; vanuit vertrouwen. We zien echter dat een overdaad van alleen ruimte ervoor zorgt dat er een concreet doel ontbreekt; dat het niet tot actie komt. Poolse Landdagen ontstaan; met alle gevolgen van dien.

Veel organisaties en leidinggevende ervaren dit natuurlijk zelf ook. Zij beseffen dat ze er met alleen sturing of alleen ruimte niet komen. De oplossing die zij dan kiezen ligt voor de hand: het ene moment sturen, het andere moment ruimte geven. Op zoek naar de juiste balans. En precies daar gaat het onzes inziens mis; de begrippen ‘sturing’ en ‘ruimte’ worden geïntroduceerd als twee tegengestelde begrippen. Als een dilemma waar je nooit uitkomt; als twee uiterste waartussen je blijft schipperen.

Wij geloven echter in het maximaliseren van Sturing én Ruimte; op hetzelfde moment. Elke situatie vraagt om een benadering vanuit zowel het sturingsperspectief als het ruimtelijk perspectief. Niet bij de ene situatie sturing en bij de andere situatie ruimte, maar juist allebei, áltijd. Wij leren organisaties dan ook om steeds op een andere manier naar organisatievraagstukken te kijken. Vanuit een sturingsperspectief én een ruimteperspectief. Wij geloven kortom in de synthese tussen sturing én ruimte, het zoeken naar het optimum waarbij én sturing én ruimte verbeteren.

Wat Leo inspireerde om het op te schrijven

Graag vertellen we hoe Sturing en Ruimte is ontstaan, want van mooie verhalen krijgen wij nooit genoeg! We gaan daarvoor helemaal terug naar 2002: PROVENPARTNERS organiseerde een netwerkevent. Op dat event waren twee toenmalige klanten aanwezig; klanten waarbij Leo allebei opdrachtnemer was. De klanten raakten met elkaar in gesprek. Ze vertelden wie ze waren en waarom ze een samenwerking met PROVENPARTNERS waren aangegaan. Klant 1 vertelde vol trots dat Leo hen hielp om wat meer efficiency in de organisatie te krijgen. Leo leidde met strakke hand; zorgde voor orde in alle chaos en was de rots in de branding. Dit tot grote ontsteltenis van klant 2. Hij kon zich er niets bij voorstellen; Leo inzetten om strakke sturing te krijgen. Bij klant 2 was Leo juist de inspirator, de vrije denker. Degene die in plaats van orde eerder chaos kwam brengen. Ze riepen Leo erbij en confronteerde hem met zijn verschillende aanpak. En op dat moment, precies daar, gingen Leo’s radartjes aan. Hij had twee gezichten, twee varianten van zichzelf die hij op verschillende momenten kon inzetten.

Mensen die Leo een beetje kennen weten dat als zijn radartjes eenmaal op gang komen, hij niet meer te stoppen is. In de jaren tussen 2002 en 2005 ging hij steeds meer herkennen van die twee varianten; de twee uitersten, Sturing en Ruimte. Niet alleen bij zichzelf maar ook door het observeren van anderen. Hij zag het gebeuren als hij intervenieerde bij een klant, en kwam het zelfs in privé situatie vaker tegen. Een belangrijke fase voor het gedachtegoed; Leo werd zich bewust van de twee varianten; de twee uiterste die ingezet konden worden. Hoe meer hij erop lette, hoe meer hij het zag. Hij werd zich bewust van een daarvoor onbewust proces!

In 2005 besloot hij dat het tijd werd voor een boek. Want deze inzichten; die moesten gedeeld worden. Op de camping in Frankrijk besloot hij ervoor te gaan. Dagen, zo niet wekenlang schreef hij stukken. Hij liet zich af en toe verleiden om even het zwembad in te springen, maar de rest van de tijd broedde hij op juiste zinsneden, mooie voorbeelden en meer. Dit leidde tot een mooi manuscript van 30 pagina’s, een mooie basis voor een boek. Maar eenmaal terug in Nederland ging hij weer druk aan het werk en een boek kwam er niet. Nog niet..

In 2006 vroeg Leo Henk Roelofs te helpen. Henk was een klant van Leo en met hem sparde Leo veel over de twee uitersten; “de paradox van Sturing en Ruimte”. Henk bleek een fantastische sparringspartner en werd de stok achter de deur voor Leo. Leo zou schrijven, en Henk tegenlezen. Dit was precies het zetje wat nodig was; de woorden vlogen op papier. Dankzij Henk werd het gedachtegoed daadwerkelijk concreet én inhoudelijk aangescherpt, hij ging zelfs meeschrijven. Het was in deze fase dat er een koppeling ontstond met het ESH-model (verwijzing naar later in de tekst). Een periode vol creativiteit en energie. Maar helaas; toen zij het in 2008 lieten tegenlezen door een aantal nauw betrokkenen (waaronder Dries), besloten zij het manuscript weg te gooien en opnieuw te beginnen. Men was niet enthousiast genoeg.

En toen was het opeens 2009. Leo en Henk wonnen de eerste prijs in een wedstrijd van het Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie. Met een filosofie; want het boek was nog niet klaar. Binnen no-time werd er een boek uit de grond gestamd; het boek Sturing en Ruimte was eindelijk geboren. Het bleek een succes; niet alleen stond het destijds in de top 50 van managementboek.nl, het boek wordt vandaag de dag nog steeds gebruikt om mensen te introduceren, danwel op te leiden, in het gedachtegoed.

De basisprincipes onder Sturing en Ruimte

Dat klinkt natuurlijk allemaal heel mooi, en eigenlijk ook vrij vanzelfsprekend. Toch is het in praktijk niet zo makkelijk. Voordat we je meenemen naar de koppeling van ons vak (organisatieverandering) en Sturing en Ruimte, staan we graag eerst even stil bij de drie pijlers onder het gedachtegoed. Want Sturing en Ruimte in de praktijk betekent vooral heel veel denken in “EN” in plaats van “OF”. Het betekent accepteren dat dé waarheid niet bestaat, en dat er altijd andere zienswijzen zijn. Het betekent dat we uitersten omarmen en juist wegblijven van de balans.

Meervoudig kijken

Juist door het benadrukken van de uitersten, leren wij organisaties om meervoudig te kijken; vanuit verschillende perspectieven naar dezelfde situatie dus. Door de verschillende zienswijzen met elkaar te combineren, leer je om dieper te kijken naar hoe vraagstukken op te lossen. Het leidt niet alleen tot een beter en gefundeerd oordeel en een beter begrip van de ander; maar ook en vooral tot vernieuwende inzichten.

Stop met balanceren

Wij zetten dilemma’s graag op scherp door twee uitersten tegenover elkaar te zetten. Dus hoe zou een situatie eruitzien als we alleen maar gaan sturen? En als we alleen maar ruimte geven? Door juist eerst wél de twee uitersten te benadrukken verdwijnt de spanning en de negatieve energie. We zien dat mensen dan minder lijnrecht tegenover elkaar komen te staan, omdat beide uitersten er mogen zijn. Omdat er van beide uitersten voordelen worden geschetst. Doordat we laten zien dat er meerwaarde zit in zowel sturing als ruimte. Organisaties en teams leren dus vrij te denken en vervangen “of-of” en “ja-maar” in “en-en”.

Waardeer wat er is, én voeg toe

Met waardeer wat er is proberen wij altijd eerst te zoeken naar het positieve. Op welke punten gaat het al heel goed? Is de organisatie (of het team) daar wel voldoende trots op? Onze ervaring is dat het in de meeste gevallen voor 80% goed gaat. Als je die met elkaar benoemd hebt, dan kun je waarde gaan toevoegen en kijken wat de verbeterstappen zijn. Het grote voordeel hiervan is, is dat je uit het oordeel blijft en vanuit het positieve kunt veranderen. Aanleren is gemakkelijker dan afleren!

Organisatieverandering & Sturing en Ruimte

Met deze drie pijlers in ons achterhoofd helpen wij onze klanten met het organiseren van hun werkzaamheden. Dit betekent dat wij ons zelden op hun inhoud begeven, maar juist advies geven over de manier van organiseren. Dit doen wij door een vraagstuk nooit als losstaand te behandelen, maar deze altijd in de context van de organisatie te plaatsen. Wij kijken dus integraal naar een organisatie. Dit doen wij aan de hand van het ESH-model.

Het ESH model
  • Strategie de manier waarop en het geheel van middelen waarmee vooraf gestelde doelen worden bereikt
  • Structuur de taak-, verantwoordelijkheids- en bevoegdheidsverdeling en de wijze waarop onvolmaaktheden worden gecompenseerd
  • Systemen de regels en procedures waarmee het dagelijks functioneren wordt geregeld
  • Personeel de karakteristieken en vaardigheden van de medewerkers
  • Cultuur de gemeenschappelijke waarden en normen en de daaruit voortvloeiende manier van werken
  • Managementstijl de kenmerkende gedragspatronen van het management op elk niveau

Wij hebben Sturing en Ruimte gekoppeld aan dit model. Dit betekent dat wij niet alleen altijd naar alle zes de organisatievariabelen kijken, maar bij iedere variabele ook nog kijken hoe Sturing toe te passen en hoe Ruimte. Zo ontstaan er 12 begrippen oftewel waarheden.

Wij geloven dus om op bovenstaande 12 manieren te kijken naar de organisatie. Het zijn voor ons twaalf “doelen” om ambitieus na te streven. Ons feitelijke werk is dus organisaties te helpen om te groeien op deze begrippen om zo stabiele vernieuwing én chaotische orde én dwangmatige vrijheid én unieke saamhorigheid én autoritaire participatie én efficiënte flexibiliteit te krijgen. Een hele mond vol dus! Dit alles omdat wij geloven dat alleen met Sturing én Ruimte een organisatie wendbaar wordt en blijft.

De 12 waarheden van Sturing en Ruimte

Strategie

  • De strategie is stabiel met een duidelijke visie en focus gericht op de lange termijn
  • De strategie is vernieuwend, om door innovatie te blijven voorlopen op de concurrenten

 

Structuur

  • De structuur is gericht op orde, waarbij voor iedereen duidelijk en eenduidig de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn vastgelegd.
  • De structuur is gericht op chaos, ervoor zorgen dat deze per situatie aansluit bij de dan heersende wensen.

 

Systemen

  • De systemen creëren dwang door regels en procedures voor te schrijven die nodig zijn voor de samenwerking in de organisatie.
  • De systemen worden met vrijheid gebruikt en zijn ondersteunend en faciliterend, nooit dwingend.

 

Personeel

  • De sturing van het personeel is gericht op saamhorigheid.
  • Het personeel bestaat uit unieke mensen, met eigen geuren en kleuren die allemaal op hun eigen manier invulling geven aan hun taken.

 

Managementstijl

  • De managementstijl is autoritair, zodat het voor de medewerkers duidelijk is wie de leider is en die weet wat goed is voor de organisatie.
  • De managementstijl is participatief, met veel ruimte voor eigen inbreng van de medewerkers. De manager is vooral coach.

 

Cultuur

  • De sturing van de cultuur is gericht op efficiency, om ervoor te zorgen dat door consistent gedrag van de werknemers een concurrentievoorsprong kan worden verkregen en behouden.
  • De cultuur is flexibel en beweegt mee met de behoeften van de mensen en de organisatie.

De levensloop van Sturing en Ruimte

Sturing en Ruimte begon als een inspirerend verhaal vanuit een manier van denken. Leo en Henk stonden, na het winnen van de prijs, veel op podia om mensen mee te nemen in het gedachtegoed. Het was op dat moment nog echt een “hobby” van Leo, en de toenmalige partners van PROVENPARTNERS gaven Leo hun zegen.

Dries bleef Leo daarin uitdagen om het gedachtegoed plat te slaan; te koppelen aan onze verander praktijk. Dit is het afgelopen decennium steeds meer gelukt. We ontwikkelde fysieke workshops (waarin touwtrekken en werken met elastiek als werkvorm werden gekozen om uitersten op scherp te zetten en dat dus ook fysiek echt te voelen); de workshops werden een dienst van PROVENPARTNERS.

Rond 2015 ging Leo op zoek naar meer mensen die het gedachtegoed wilden omarmen, overtuigd van het belang van Sturing en Ruimte! Hij ontwikkelde een masterclass zodat geïnteresseerden gecertificeerd konden worden. In een dag werd Sturing en Ruimte op een specifiek vraagstuk losgelaten, om zo te leren om van een dilemma een paradox te maken. Zowel Dick als Saskia kennen we uit die periode! Er ontstond zelfs een denktank (een groep vrije vogels), die samen naar organisaties gingen om een vraagstuk op te lossen.

Gaandeweg werd het gedachtegoed van Leo, steeds meer het gedachtegoed van PROVENPARTNERS. Leo ging geïnteresseerden coachen om Sturing en Ruimte in praktijk toe te passen. We ontwikkelden er zelfs een eigen website voor. Inmiddels zijn we zoveel jaren verder en kunnen we het gedachtegoed niet meer loslaten; het is onlosmakelijk verbonden met PROVENPARTNERS en dus ook een onderlegger van al onze bestaande diensten. De website is derhalve weer verdwenen en is een onderdeel geworden van provenpartners.nl. we hebben zelfs klanten binnengehaald die in eerste instantie geïnteresseerd waren in het gedachtegoed. Zo nam de auteur Pim Steerneman contact op met de auteur Leo, waaruit na vele gesprekken bleek dat de directeur Pim Steerneman ook goed gebruik kon maken van de adviseur Samen Sturen Leo! Hoe leuk is dat?!

Toepassen van Sturing en Ruimte

Natuurlijk verwachten wij niet van onze klanten dat zij diepgaande gesprekken met ons voeren over de twaalf begrippen. Dat is immers ons vak ;-). Samen met onze klanten maken we Sturing en Ruimte vooral heel praktisch. Dit doen we door samen de positie van de organisatie (of het team) te bepalen rondom Sturing en Ruimte. Hiervoor zetten we vaak een QuickScan uit onder (een deel van) de organisatie. Ook duiken we stukken in, houden we interviews et cetera. Alles om met elkaar te bepalen waar de organisatie staat op het gebied van alle twaalf de begrippen. Dus hoe flexibel is de cultuur bijvoorbeeld, en hoe veel orde kent de structuur?

Zodra we dat beeld hebben en delen met de klant, kijken we samen op welk(e) begrip(pen) de organisatie (of het team) wil veranderen. Gaan we werken aan een meer participatieve managementstijl, of vernieuwen we bijvoorbeeld de strategie? Kijken we of de systemen voldoende vrijheid én dwang hebben of veranderen we het HR-beleid zodat er meer uniciteit in de organisatie komt? De klant spreekt dus diens ambitie uit, we zetten de stip op de horizon!

En dan is het zover, we gaan aan de slag! We begeleiden de klant in diens reis naar die stip op de horizon! Dit doen we op allerlei manieren; maar altijd door meervoudig te kijken, nooit te balanceren, te waarderen wat er is en toe te voegen én met de kracht van de paradox in ons achterhoofd!

Praktijkervaring bij Rabobank Nederland

Toen Leo en Henk in 2009 de eerste prijs in een wedstrijd van het Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie wonnen met de filosofie van de paradox tussen Sturing en Ruimte, meldde het juryrapport: “Het managementconcept is een spannend traject, waarbij bewust grenzen worden opgezocht en steeds op een andere manier tegen de managementvraagstukken aan wordt gekeken”. Nu, elf jaar later is keer op keer in praktijk gebleken dat Sturing en Ruimte inderdaad een spannend concept is. Niet alleen voor ons, maar ook zeker voor de organisaties waarmee wij werken. In het kader van 20 jaar PROVENPARTNERS kijken we graag terug in de tijd en delen we tot slot een casus om onze filosofie van Sturing en Ruimte wat beeldender te maken.

In 2011 werden we gevraagd door Rabobank Nederland om te spreken op een congres voor alle tachtig HR-managers. Leo heeft toen een Sturing en Ruimte workshop mogen geven, van een hele dag! Tijdens de workshop mochten alle HR-managers een woord aanleveren die zij belangrijk vonden om in hun visiestatement terug te laten komen. Leo heeft dit ter plekke aan elkaar gebrouwen en met resultaat; aan het einde van de dag lag er een visiestatement waar alle 80 managers zich in konden vinden. “Wij verbinden de ambitie van de organisatie en de ontwikkeling van de medewerker. Hierbij zijn wij partner, adviseur en regisseur. Die met impact spiegelt en inspireert.” De workshop bracht veel enthousiasme teweeg.

Leo is na deze workshop gevraagd door vijftien lokale Rabobank filialen, om ook daar een dergelijke workshop te geven voor het lokale managementteam. Bij iedere workshop was het doel om gezamenlijk een dilemma op te lossen. De rode draad in dilemma’s die daar terug kwamen was: hoe verhouden we ons tot de corporatie? Hoe houd je enerzijds juist de lokale gedachte overeind, de lokale visie en vorm je anderzijds je naar Rabobank Nederland? Welke sturing accepteer je van de corporatie (protocollen, standaarden, kaders), maar houd je tegelijkertijd je eigenheid overeind? Bij iedere workshop begonnen we met de uitersten op scherp zetten. Dus wat als je alleen maar onderdeel bent van de corporatie? Welke voordelen biedt dat? En aan de andere kant: wat als je volledig lokaal opereert, wat levert dat op? De groep werd in tweeën gedeeld en beide groepen verdedigden een van deze visies. Door heel bewust lijnrecht tegenover elkaar te staan werd de spanning tussen corporatie en lokaal goed voelbaar.

Nadat de uitersten op scherp waren gezet was het tijd om te kijken welke oplossing er gevonden kon worden als we tegelijkertijd vanuit het sturingsperspectief als het ruimteperspectief redeneerden. Er kwamen mooie conclusies uit: de lokale Rabobank-vestigingen besloten dat het goed was om de wortels te houden in de lokale gemeenschap; door juist lokaal te sponseren, zich te laten zien. En anderzijds juist sturing (indertijd ging het om Basel III, het was net na de bankencrisis) vanuit de corporatie te omarmen; want alleen door die sturing kon Rabobank Nederland een concurrentievoorsprong op de andere banken in Nederland creëren.

De komende twintig jaar

Sturing en Ruimte staat niet stil. We zullen altijd blijven omdenken, altijd op zoek blijven gaan naar paradoxen. Het gedachtegoed zal met de tijd verder aangescherpt worden, want ja, ook wij blijven meervoudig kijken!

Share and Enjoy !

0Shares
0 0 0