Sturing in de zorg

Sturing in de Zorg

In driekwart van alle teams die wij ondersteunen, in het teamontwikkelingsproces als sherpa, staan problemen met de roostering centraal. Waarbij het verschilt of het gaat om roosterwensen zoals vaste vrije dagen of het überhaupt rond kunnen krijgen van een basisrooster. De oplossing is niet eenduidig en per situatie verschillend. Wij zijn ervan overtuigd dat het te maken heeft met Sturing en Ruimte. Middels twee interviews laten wij je zien dat beide even belangrijk zijn. In dit artikel lees je het interview over Sturing. Klik hier om meer te weten te komen over Ruimte.

Saskia Bakermans

over Sturing

Het eerste interview is met Saskia Bakermans. Zij is inmiddels meer dan 25 jaar werkzaam in de zorg in verschillende rollen; sherpa, veranderkundige, interimmanager en adviseur. Mede door haar ervaring als interimmanager is haar gevraagd om haar visie op sturing in de huidige tijd met werkdruk en personeelstekort met ons te delen.

Wat kan sturing toevoegen aan de situatie waarin veel teams in de zorg zich nu in bevinden?

Iedereen heeft het druk. Medewerkers, zorgcoördinatoren maar ook managers. Iedereen is elke dag bezig met de dag van morgen en het in de lucht houden van alle ballen. Op zo’n moment heeft het team geen ruimte om iets met teamontwikkeling te doen. Het enige wat telt is het vullen van het rooster en dat kan ten koste gaan van de kwaliteit van zorg. Dit omdat er geen ruimte is in het hoofd voor andere dingen. In de praktijk zie je dat rollen, taken en bevoegdheden door elkaar heen gaan lopen en afspraken niet meer nagekomen worden.

Juist op zo’n moment is het van belang dat een leidinggevende goed kan sturen en hier ook de tijd en de ruimte voor neemt. In gesprekken met managers geef ik aan dat zij kaders moeten geven en vervolgens hierop moeten sturen. En dit mag keihard, ondanks dat het lastig is. In de praktijk zie je managers balanceren bijv. als een medewerker niet functioneert versus het al hebben van een personeelstekort. Managers, stop met balanceren! Met goede mensen in je team is de kans van slagen uiteindelijk veel groter.

De managers en zorgcoördinatoren dienen zich bewust te zijn van hun taken, rol en bevoegdheden maar ook van hun voorbeeldfunctie. Als zij medewerkers of elkaar niet aanspreken gaan medewerkers elkaar ook niet aanspreken. Door het met elkaar over rollen, bevoegdheden en taken te hebben, creëer je duidelijkheid voor de medewerkers maar ook voor de zorgcoördinatoren en de manager zelf. Zo niet, dan kunnen afspraken uit het team een eigen leven gaan leiden zoals in onderstaand voorbeeld.

Saskia: Sturing is soms zo’n vies woord. Sturing is ook ruimte geven.

In een van mijn teams zat een medewerker die niet kon rapporteren, hij vond dit lastig. Dit werd al jaren ‘geaccepteerd’ door de manager en collega’s (die deden zelfs de rapportage voor hem). Op deze wijze hielden ze het met elkaar in stand. We (de medewerker en ik als manager) zijn samen met een verbeterplan aan de slag te gaan om het rapporteren eigen te maken. Er is een programma op maat aangeboden met genoeg tijd en ruimte om het programma rustig te kunnen volgen. Het is hierin ook aan het team om grenzen aan te geven, elkaar aan te spreken op afspraken die zijn gemaakt en elkaar te wijzen op taken zoals deze zijn geformuleerd in de functieomschrijving.

Door met het team gezamenlijk over dit soort onderwerpen het goede gesprek te voeren, ben je onbewust al bezig met teamontwikkeling. Neem als voorbeeld het rooster. In sommige teams is één medewerker hier verantwoordelijk voor. Het kan voelen als een grote druk om met ieders wensen rekening te houden en het basisrooster rond te krijgen. Door met het team het gesprek te voeren over hoe dit is voor deze medewerker, kun je het hebben over de gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het rooster zoals in het volgende voorbeeld beschreven.

In een team met jonge medewerkers werden afspraken gemaakt over vaste vrije dagen. Veel zorgmedewerkers willen op woensdag en vrijdag vrij zijn. Op het moment dat het maken van deze afspraken vastloopt, kan de manager ingrijpen. Bijvoorbeeld door aan te geven dat als ze er niet uitkomen de manager met een dobbelsteen de keuze maakt. Meestal hoef je dan niet daadwerkelijk te gaan dobbelen en lost het zichzelf op. Teams willen vaak de eigen regie houden. Een kader kan ook zijn; we werken niet alleen met flexers. Als het team hier niet uit komt, dan is het wederom aan de manager om hierop te sturen. Deze kaders zijn juist met de problematiek van roostering en personeelstekort erg belangrijk.

Wat levert het nou op?

Door het met elkaar te hebben over verantwoordelijkheden worden rollen, taken en bevoegdheden helder. Als dit helder is kan je elkaar ook aanspreken als een medewerker zijn of haar taken bijvoorbeeld niet uitvoert. Zo voorkom je dat de verantwoordelijkheid bij één medewerker of manager komt te liggen en creëer je eigenaarschap binnen het team. Een van de oplossingen kan zijn het werken met portefeuilles. Sturing vanuit de leidinggevende is nodig om dit proces te waarborgen en om in te grijpen als een team ergens zelf niet uitkomt. Door de arbeidsmarktproblematiek kan dit net iets vaker nodig zijn dan voorheen.

Als laatste nog 5 tips voor leidinggevenden/managers:

#1 Maak tijd voor het team en je zorgcoördinatoren. Zorg dat er verbindingen ontstaan. Teamontwikkeling is een cyclisch proces en stopt nooit. Eenmalige interventie m.b.t. teamontwikkeling zet geen zoden aan de dijk.

#2 Deel jouw visie met je team en maak een teamplan. Doen we de juiste dingen? Wat is het komende jaar belangrijk? Neem je team mee in het vormen van een plan en kader dat proces niet te veel in. Het “wat” is aan de manager/leidinggevende, het “hoe” is aan het team.

#3 Gebruik het teamplan om structuur aan te brengen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan taken/portefeuilles/vaste agenda’s en vergaderingen. Wijzigingen aanbrengen kan altijd.

#4 Maak het team gezamenlijk verantwoordelijk.

#5 Artificial intelligence! Ga slimme dingen inzetten. Kijk ook hoe andere organisaties dit doen.

Share and Enjoy !

0Shares
0 0 0