Processen en projecten: Geen water en vuur

Natuurlijk gaven we trainingen in projectmanagement. De verschillende methodieken, zoals Prince2 en PMW (projectmatig werken) kwamen aan de orde. Ons sterkste punt in de trainingen was echter, dat we heel paradoxaal (volkomen passend bij ons gedachtegoed) en anders te werk gingen. Wij wilden namelijk met WPM in gesprek over hoe rolbewust om te gaan met projectmanagement. Dat gaat verder dan de medewerkers een kunstje leren.

In verschillende team- en heisessies onderzochten we samen wat projectmanagement precies inhoudt, hoe je dat het beste kan uitvoeren en waar je op verschillen stuit met processen in de lijnorganisatie. Bij een project werk je situationeel. Over het algemeen geldt daar: goed is ‘goed genoeg’!  Bij de lijn zoek je altijd naar verbeterpunten en probeer je uitzonderingen te vermijden. Plan-do-check-act…Verschillende werkwijzen en verschillende culturen!

Vervolgens benadrukte PROVENPARTNERS de zachte aspecten van management en het omgaan met kennis. Denk bijvoorbeeld aan het geven van feedback, creëren van open teams, creëren van draagvlak, omgaan met opportunisme et cetera.
Dus toen men bij WPM begon te voelen wat het verschil is tussen lijn- en procesorganisatie en men de impact ontdekte van de zachte aspecten van management, begrepen ze beter waarom sommige projecten in het verleden minder goed waren gelukt. Dit had niet te maken met projectmanagement, maar met de inrichting van de organisatie.
Een mooie kans voor ons om mee te denken over een herinrichting van de organisatie! We hebben ingezet op een kanteling van de structuur en het versterken van gewenste cultuur.

Deze doorontwikkeling van de organisatie bestond uit verschillende delen. We hebben de ontwikkeling aangepakt met Sturing en Ruimte. Zo werd(en) bijvoorbeeld:

• Processen en Projecten gelijkwaardig gemaakt.
• De structuur van afdelingen aangepakt.
• De cultuur van de organisatie doorontwikkeld vanuit zowel de processen als de projecten.

De regelingen en statuten van alle afdelingen samengevoegd in een alomvattend organisatiestatuut ter bevordering van de samenhang Tijdens deze integrale organisatieontwikkeling werkte het eigen veranderteam met Leo van PROVENPARTNERS in een eigen projectruimte: een deel van het bedrijfsrestaurant! Zo konden alle medewerkers van WPM langskomen met al hun vragen en opmerkingen. Het was voor iedereen duidelijk dat hier geen gesprekken en beslissingen in achterkamertjes plaatsvonden. Alles was volkomen transparant!

De managers kregen nieuwe rollen in de aangepaste structuur. Uiteindelijk bleef één bijzondere afdeling over: bedrijfseigen projecten. De directie waardeerde Leo’s werkwijze en resultaten zeer. Daarom nodigden ze hem uit om dit team in te richten. Zijn aanpak bestond uit vier onderdelen:

• Hij wilde de omvang van het team klein houden en kijken naar manieren om te bezuinigen.
• Hij zette in op het werken met alleen eigen mensen van WPM (talentmanagement). Zo hoef je geen externe projectleiders in te huren (en dat is ook een bezuiniging).
• Hij stuurde op flexibiliteit in het team door enkel te werken met part-time medewerkers. Deze medewerkers kon je niet dwingen te werken aan bedrijfseigen projecten, maar hij zette in op verleiding…
• Hij wilde de medewerkers rolbewust laten werken. In het organisatiestatuut stond één manier van werken. Leo ging erop toezien dat de medewerkers ook daadwerkelijk zo werkten.

PROVENPARTNERS werd hiermee kwartiermaker van bedrijfseigen projecten WPM.

In de verschillende deelprojecten hebben we bij WPM mooie resultaten geboekt. Zo hebben we op organisatieniveau het verschil tussen Processen (Lijnorganisatie) en Projecten echt laten landen. Daardoor ontstond de behoefte aan een heuse kanteling van de structuur. Op organisatie-, team- en medewerker niveau is er meer samenhang gecreëerd. Dit is bovendien versterkt door het organisatiestatuut.

Daarnaast is met PROVENPARTNERS aan het hoofd van bedrijfseigen projecten substantieel financieel resultaat behaald. Door onze aanpak in de rol van kwartiermaker is het aantal interne projecten terug geschaald van circa 135 naar circa 30. Alle overbodige, vergeten en anderzijds minder relevante projecten zijn opgeruimd! Zo viel hier een behoorlijk budget vrij voor de organisatie én het gaf meer focus en samenhang.

Tenslotte zorgden de andere onderdelen van de aanpak – talentmanagement intern bijvoorbeeld en de wens om flexibel te werken – ook voor bezuinigingen en kansen voor interne medewerkers. Zij mochten proeven van projectmanagement en groeiden door in hun rol.