Sturen op kennis

Voor deze opdracht gebruikten wij de kenniswaardeketen (zie afbeelding; met invullingen vanuit MEE) van Mathieu Weggeman om met MEE Nederland in gesprek te gaan.

Het doorlopen van deze keten hebben we op de volgende manier gedaan:

1. Vaststellen van kennis
We hebben als eerste gevraagd wat voor de twee MEE organisaties Drenthe en Plus cruciale kennis is. Dit hebben we later ook gebruikt voor de andere 18 MEE organisaties. Daarvoor maakten we gebruik van de formule:
         Kennis = Informatie X Ervaring, Vaardigheden, Attituden (EVA)
Waarbij informatie de harde kant is van kennis en EVA de zachte kant van kennis, de ervaring, vaardigheden en attituden. Beiden zijn belangrijk om mee te nemen als je je kennis gaat vaststellen.
Dit heeft tot een lijst van 75 kennisgebieden geleidt; 60 kennisgebieden (organisatiekennis, omgevingskennis, competenties) en 15 basisvaardigheden (ervaring, vaardigheden, attituden).

2. Inventariseren van kennis
Vervolgens hebben we iedere consulent gevraagd hoeveel kennis hij/zij heeft op deze 75 gebieden. We brachten hiermee de kennis in de hoofden van mensen in kaart, zonder te kijken naar de functies.
Vervolgens hebben we dit tegen de functies aangelegd met verschillende kennisniveaus en zo ontstonden T-profielen:

• Kennisniveau 1: het vinden van kennis
• Kennisniveau 2: weten wat het is
• Kennisniveau 3: toepassen van de kennis
• Kennisniveau 4: overdragen van de kennis
• Kennisniveau 5: vertegenwoordigen; expert op dat kennisgebied

3. Kennis ontwikkelen of acquireren
Na het vaststellen en inventariseren van de kennis konden we kennis gaan ontwikkelen en/of acquireren. Dus de mensen die je in huis hebt ontwikkelen of de juiste mensen met de juiste kennis binnenhalen. Op deze manier kun je kennis laten groeien in de organisatie. Door alle informatie van alle consulenten bij elkaar op te tellen krijg je het kennisprofiel op organisatieniveau van een MEE organisatie. Op die manier konden we in kaart brengen waar je als organisatie kennis te kort kwam. Dit hebben we dan weer gebruikt om op drie verschillende niveaus te kijken: Organisatie, Team en Medewerker. We bepaalde de huidige foto (de huidige situatie) en gingen kijken wat er nodig was om de gewenste foto te krijgen. Dus welk niveau willen we en wat betekent dat voor een organisatie, een team of medewerker/functie om op dat gewenste niveau te komen.

• • POP
    Iedereen vult zijn/haar kennisprofiel in het kennisdashboard in. Het gat tussen je huidige en je gewenste kennis ontwikkel je met je POP (Persoonlijk Ontwikkel Plan).
  • TOP
    Vervolgens tel je de profielen van je team bij elkaar op. Dan krijg je een samengestelde foto van je huidige team. Daar kun je een TOP op maken (Team Ontwikkel Plan) om erachter te komen welke kennis je in je team hebt en welke niet en hoe je dat gat op wilt vullen.
  • OOP
    Als je alle kennis bij elkaar optelt kun je de speerpunten voor de organisatie bepalen aan de hand van een OOP (Organisatie Ontwikkel Plan).Met grafieken en cijfers zijn we het gesprek aan gegaan om te kijken waar de MEE organisaties op wilden ontwikkelen; waar liggen de speerpunten voor de organisatie (OOP), welk team doet het beter dan het andere en hoe gaan we daarin verbeteren (TOP), en hoe verpak je dit in je HR-cyclus om op individueel niveau stappen te maken (POP). Eens in de zoveel tijd maakten we een teamdiagnose en werd de rode draad in het MT besproken.

4. Kennis uitwisselen
In de volgende fase gingen we kennis uitwisselen. We maakten de 75 scores transparant, zodat mensen makkelijk konden zoeken naar consulenten met bepaalde kennis (via Peoplefinder).
Daarnaast organiseerden we trefdagen om het met elkaar over kennis te hebben. Daarmee wisselden consulenten veel kennis uit. Dit bracht veel energie op gang bij de deelnemers, met als doel om in een volgende fase kennis toe te kunnen passen (stap 4).

5. Kennis toepassen
In deze fasen zorgden we ervoor dat kennis ook daadwerkelijk toegepast kon worden in het dagelijkse werk. Oftewel: we maakten het praktisch. Het werd bijvoorbeeld gebruikt voor team overleggen, voor POP-gesprekken of bij het samenstellen van teams; welke kennis heb je nodig in welke teams en hoe maak je daarmee een goede samenstelling.

6. Kennis evalueren
Als laatste evalueerden we de kennis met bepaalde regelmaat om te zien of kennisniveaus vooruitgingen of juist niet. Dit deden we door te benchmarken met de andere MEE organisaties waar op die manier een top 20 uit voortkwam. Hier kwamen speerpunten uit voor de organisaties waar ze aan konden werken.

Op deze manier maakten we de kenniscyclus rond! Vervolgens hebben we per MEE organisatie een eigen traject opgezet. Het zijn namelijk 20 zelfstandige organisaties die geïnteresseerd waren in hun eigen diagnose. Toen begon het maatwerk, zodat we konden sturen op kennis om het onderdeel te laten worden van je organisatie, waarbij je het kennisdashboard als input gebruikt om een verandering in gang te zetten.Hieraan voorafgaand constateerden we met Resense dat de samenwerking niet helemaal pakte. Maar juist door de vraag naar maatwerk vanuit de verschillende MEE organisaties besloten we een verdeling te maken: Resense een aantal organisaties in het Noorden van het land en Proven een aantal organisaties in het zuiden van het land. Waarbij we beiden onze expertise konden toepassen daar waar het nodig was; op die manier vulden we elkaar goed aan. ‘Hiermee werd onze fusie eigenlijk pas echt een succes toen we stopten met samenwerken’, zegt Leo.

Daarnaast kregen wij een soort gate-keepers rol. Iedere aparte MEE organisatie wilde een eigen kennislijst, maar om onderling te kunnen blijven vergelijken was ons advies om dat niet te doen; die eenheid in kennis was namelijk de meerwaarde. Als voorzitter van de centrale redactieraad die was opgesteld, waarin van elke MEE organisatie een vertegenwoordiger zat, werd ons gevraagd om vast te houden aan die vaste lijst of om op een gegronde manier te besluiten dat de lijst van 75 werd aangepast.

Het resultaat van sturen op kennis bij MEE Nederland en de daar onderliggende 20 MEE organisaties is terug te halen uit ons PAR-model, waarmee we:

• Durfden te meten: het kennisdashboard, waarmee we heel duidelijk de positie konden bepalen.
• Durfden te dromen: welke ontwikkelingen wil de medewerker, het team of de organisatie doormaken.
• Durfden te doen: daadwerkelijke stappen maken om kennis onderdeel van je organisatie te maken.

Het resultaat is dan ook dat we echt hebben kunnen sturen op kennis in plaats van dat het alleen blijft gaan om de tooling en cijfers. Zo hebben we kennis onderdeel van de organisatie gemaakt, waarbij het kennisdashboard als input is gebruikt om die verandering in gang te zetten.