Het geven van sturing én het geven van ruimte in de zorg

SR

Het geven van sturing én het geven van ruimte in de zorg

Meer dan 40% van de werknemers in de zorg- en welzijnssector ervaart een hoge tot zeer hoge werkdruk (AZW, 2019). Ondanks het feit dat deze cijfers niet nieuw zijn en er landelijk steeds meer initiatieven komen om de werkdruk te verlagen, is de werkdruk toch toegenomen. Het personeelstekort in de zorg speelt hierbij een grote rol. Hoewel er sprake is van regeldruk, een verhoogd ziekteverzuim en roosteringsproblemen is toch meer dan 75% van de medewerkers (zeer) tevreden met de inhoud van het werk.

Ook bij PROVENPARTNERS zien wij als sherpa de uitwerking van een krappe arbeidsmarkt en een hoge werkdruk in de verpleeghuis- en gehandicaptenzorg. Veel teams die wij helpen kampen met personeelstekort. In het programma Samen Sturen zien wij dagelijks bevlogen en energieke medewerkers die het hoofd maar net boven water kunnen houden. Het is een vicieuze cirkel waarbij sprake is van enerzijds werkdruk en anderzijds stagnatie van de instroom van nieuwe medewerkers. Hierdoor gaan/moeten medewerkers harder werken en neemt de uitstroom van die toch al zo kostbare medewerkers toe. Dit heeft tot gevolg dat de medewerkers die bijven sneller ziek worden waardoor het verzuim stijgt en de werkdruk blijft toenemen.

Sturing en Ruimte rondom personeelstekort

In driekwart van alle teams die wij ondersteunen, in het teamontwikkelingsproces als sherpa, staan problemen met de roostering centraal. Waarbij het verschilt of het gaat om roosterwensen zoals vaste vrije dagen of het überhaupt rond kunnen krijgen van een basisrooster. De oplossing is niet eenduidig en per situatie verschillend. Wij zijn ervan overtuigd dat het te maken heeft met Sturing en Ruimte. Middels twee interviews die we eerder hebben gepubliceerd laten wij je zien dat beide even belangrijk zijn om het personeelstekort het hoofd te bieden. Lees de interviews terug door op onderstaande titels te klikken!

Saskia Bakermans over Sturing
Saskia Bakermans

Het eerste interview is met Saskia Bakermans. Zij is inmiddels meer dan 25 jaar werkzaam in de zorg in verschillende rollen; sherpa, veranderkundige, interimmanager en adviseur. Mede door haar ervaring als interimmanager is haar gevraagd om haar visie op sturing in de huidige tijd met werkdruk en personeelstekort met ons te delen.

Wat kan sturing toevoegen aan de situatie waarin veel teams in de zorg zich nu in bevinden?

Iedereen heeft het druk. Medewerkers, zorgcoördinatoren maar ook managers. Iedereen is elke dag bezig met de dag van morgen en het in de lucht houden van alle ballen. Op zo’n moment heeft het team geen ruimte om iets met teamontwikkeling te doen. Het enige wat telt is het vullen van het rooster en dat kan ten koste gaan van de kwaliteit van zorg. Dit omdat er geen ruimte is in het hoofd voor andere dingen. In de praktijk zie je dat rollen, taken en bevoegdheden door elkaar heen gaan lopen en afspraken niet meer nagekomen worden.

Juist op zo’n moment is het van belang dat een leidinggevende goed kan sturen en hier ook de tijd en de ruimte voor neemt. In gesprekken met managers geef ik aan dat zij kaders moeten geven en vervolgens hierop moeten sturen. En dit mag keihard, ondanks dat het lastig is. In de praktijk zie je managers balanceren bijv. als een medewerker niet functioneert versus het al hebben van een personeelstekort. Managers, stop met balanceren! Met goede mensen in je team is de kans van slagen uiteindelijk veel groter.

De managers en zorgcoördinatoren dienen zich bewust te zijn van hun taken, rol en bevoegdheden maar ook van hun voorbeeldfunctie. Als zij medewerkers of elkaar niet aanspreken gaan medewerkers elkaar ook niet aanspreken. Door het met elkaar over rollen, bevoegdheden en taken te hebben, creëer je duidelijkheid voor de medewerkers maar ook voor de zorgcoördinatoren en de manager zelf. Zo niet, dan kunnen afspraken uit het team een eigen leven gaan leiden zoals in onderstaand voorbeeld.

Uitzonderingen accepteren?

In een van mijn teams zat een medewerker die niet kon rapporteren, hij vond dit lastig. Dit werd al jaren ‘geaccepteerd’ door de eerdere manager en collega’s (die deden zelfs de rapportage voor hem). Op deze wijze hielden ze het met elkaar in stand. We (de medewerker en ik als manager) zijn samen met een verbeterplan aan de slag te gaan om het rapporteren eigen te maken. Er is een programma op maat aangeboden met genoeg tijd en ruimte om het programma rustig te kunnen volgen. Het is hierin ook aan het team om grenzen aan te geven, elkaar aan te spreken op afspraken die zijn gemaakt en elkaar te wijzen op taken zoals deze zijn geformuleerd in de functieomschrijving.

Door met het team gezamenlijk over dit soort onderwerpen het goede gesprek te voeren, ben je onbewust al bezig met teamontwikkeling. Neem als voorbeeld het rooster. In sommige teams is één medewerker hier verantwoordelijk voor. Het kan voelen als een grote druk om met ieders wensen rekening te houden en het basisrooster rond te krijgen. Door met het team het gesprek te voeren over hoe dit is voor deze medewerker, kun je het hebben over de gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het rooster zoals in het volgende voorbeeld beschreven.

Kaders geven bij roostering

In een team met jonge medewerkers werden afspraken gemaakt over vaste vrije dagen. Veel zorgmedewerkers willen op woensdag en vrijdag vrij zijn. Op het moment dat het maken van deze afspraken vastloopt, kan de manager ingrijpen. Bijvoorbeeld door aan te geven dat als ze er niet uitkomen de manager met een dobbelsteen de keuze maakt. Meestal hoef je dan niet daadwerkelijk te gaan dobbelen en lost het zichzelf op. Teams willen vaak de eigen regie houden. Een kader kan ook zijn; we werken niet alleen met flexers. Als het team hier niet uit komt, dan is het wederom aan de manager om hierop te sturen. Deze kaders zijn juist met de problematiek van roostering en personeelstekort erg belangrijk.

Saskia: Sturing is soms zo’n vies woord. Sturing is ook ruimte geven.

Door het met elkaar te hebben over verantwoordelijkheden worden rollen, taken en bevoegdheden helder. Als dit helder is kan je elkaar ook aanspreken als een medewerker zijn of haar taken bijvoorbeeld niet uitvoert. Zo voorkom je dat de verantwoordelijkheid bij één medewerker of manager komt te liggen en creëer je eigenaarschap binnen het team. Een van de oplossingen kan zijn het werken met portefeuilles. Sturing vanuit de leidinggevende is nodig om dit proces te waarborgen en om in te grijpen als een team ergens zelf niet uitkomt. Door de arbeidsmarktproblematiek kan dit net iets vaker nodig zijn dan voorheen.

Als laatste nog 5 tips voor leidinggevenden/managers:

#1 Maak tijd voor het team en je zorgcoördinatoren. Zorg dat er verbindingen ontstaan. Teamontwikkeling is een cyclisch proces en stopt nooit. Eenmalige interventie m.b.t. teamontwikkeling zet geen zoden aan de dijk.

#2 Deel jouw visie met je team en maak een teamplan. Doen we de juiste dingen? Wat is het komende jaar belangrijk? Neem je team mee in het vormen van een plan en kader dat proces niet te veel in. Het “wat” is aan de manager/leidinggevende, het “hoe” is aan het team.

#3 Gebruik het teamplan om structuur aan te brengen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan taken/portefeuilles/vaste agenda’s en vergaderingen. Wijzigingen aanbrengen kan altijd.

#4 Maak het team gezamenlijk verantwoordelijk.

#5 Artificial intelligence! Ga slimme dingen inzetten. Kijk ook hoe andere organisaties dit doen.  

Leo van de Vorst over Ruimte
Leo

Voor het tweede interview heb ik gesproken met Leo van de Vorst. Hij is ruim 25 jaar actief als adviseur en is graag betrokken bij complexe veranderingen. Als sherpa is hij actief in de zorg waar hij teamsessies begeleid op alle niveaus. Aan hem heb ik gevraagd hoe hij denkt over het geven van ruimte in de huidige tijd met arbeidsproblematiek.

Wat kan ruimte toevoegen aan de situatie waarin veel teams in de zorg zich nu in bevinden?

Het woord eigenaarschap. Laat het team beseffen dat zij voor 50% eigenaar zijn van het probleem. De cirkel van invloed is namelijk veel groter dan gedacht. De oplossing wordt nu regelmatig ergens anders neergelegd. Door het team de ruimte te geven om voor 50% eigenaar te worden van het probleem, kader je het probleem in en laat je het team zelf op het speelbord. Als ze dat voelen en dat eigenaarschap pakken, dan kunnen ze zelf ook de oplossingen kiezen.

Zelf roosteren

Een mooi voorbeeld hiervan is een team waarbij roostering een probleem vormde. Het team was niet tevreden met de manier waarop het rooster werd gemaakt en is zelf gaan roosteren. Een medewerker die op dat moment aan het re-integreren was, heeft dit opgepakt. Op deze manier sloeg men twee vliegen in één klap.

Gastvrij zijn voor jezelf

Een ander voorbeeld is een teamsessie die op een middag om 15:00 plaatsvond. Tijdens de sessie besefte een medewerker dat hij de enige was die een kopje koffie had gedronken met de nieuwe stagiaire die die dag was begonnen. Dit leidde tot het besef dat als het team bij instroom gastvrij is, het in hun eigen voordeel is. Het zit in kleine dingetjes.

Lost gastvrij zijn dan het personeelstekort op en leidt het tot nieuwe instroom? Wel, nee. Leidt het tot eigenaarschap? Absoluut ja, en dat is precies wat ruimte toe kan voegen aan veel teams in de zorg. Sturen op eigenaarschap is eigenlijk ook nooit nodig. In een team zitten altijd medewerkers die het initiatief pakken en als je deze mensen stimuleert, trekken zij iedereen mee.

Kan er ook sprake zijn van te veel ruimte? Nee, het kan wel zo zijn dat er te weinig sturing is. Ik ben in een situatie geweest waarbij een team een groot personeelstekort had en de werkdruk hoog lag. In dit team was er weinig sturing en die hebben wij proberen toe te voegen door proefballonnetjes met mogelijke oplossingen voor te dragen. Alles wat wij aandroegen was echter niet goed en als wij dit patroon naar het team spiegelde kwamen we alsnog niet verder. Als het ‘laten inzien dat de cirkel van invloed groter is dan gedacht wordt’ niet werkt en alle proefballonnetjes met oplossingen worden doorgeprikt, kun je vanuit ruimte niets meer.

Wat we wel hebben gedaan? Sturing toevoegen. Er is een plan gemaakt voor verbetering met daarin duidelijke afspraken waar keihard op gestuurd is. En ondanks het personeelstekort lag de focus op een goed en stabiel team. Alleen ruimte is dus niet genoeg, maar zo is alleen sturing dat ook niet.

Als laatste nog 2 tips voor leidinggevende/managers:

#1 Toverwoord: samen. Neem elkaar mee in alle overwegingen. Speel geen mooi weer als manager en ga er als medewerkers niet vanuit dat de manager altijd de oplossing heeft. Deel verwachtingen met elkaar.

#2 Waardeer wat er is en voeg toe. Bedank elkaar voor datgene wat iemand al doet. Bespreek vanuit daar dat jij denkt dat er meer of iets anders nodig is.

Zowel sturing als ruimte zijn nodig voor ‘verbinding’ en meer ‘samen’

In allebei de interviews wordt benoemd dat er verbinding nodig is en meer ‘samen’. Deze verbinding is enerzijds nodig om afspraken te maken over rollen, taken en bevoegdheden waardoor verwachtingen uitgesproken kunnen worden. Het gezamenlijke teamplan draagt hieraan bij, zodat iedereen weet waar het team naar toe gaat en deze visie ook deelt. Anderzijds is het ‘samen’ nodig om eigenaarschap en een gedeelde verantwoordelijkheid te creëren.

Zowel sturing als ruimte zijn hiervoor nodig. Afspraken maken en nakomen vraagt bijvoorbeeld om sturing. Of medewerkers zich eigenaar voelen van de afspraken die gemaakt zijn, heeft te maken met de ruimte die is gegeven. Hetzelfde geldt voor een visie of een teamplan. Om met een team samen te komen in een tijd waarin de werkdruk al zo hoog is en er te weinig personeel is, vraagt om sturing. Sturing om hier tijd voor vrij te maken. Als de tijd goed besteed wordt, kan het de medewerkers ruimte geven om bijvoorbeeld mee te denken in oplossingen. Zo doorbreken we de vicieuze cirkel en pakken we samen het personeelstekort aan.

Balans is nooit de beste oplossing

Bij PROVENPARTNERS geloven wij dat een ‘balans’ nooit de beste oplossing is. Niet een beetje van dit en een beetje van dat, zoals een beetje sturing en een beetje ruimte, nee, juist het maximale van beide varianten. Wij geloven niet alleen dat uitersten naast elkaar kunnen bestaan, maar zelfs dat organisaties het meest wendbaar zijn als je maximaal inspeelt op alle ogenschijnlijke tegenstellingen. Wij noemen dit denken in paradoxen. De paradox die het meest passend is voor organisaties is Sturing en Ruimte.

Sturing omschrijven wij als iedere vorm van bewuste beïnvloeding. Cijfers en metingen worden gebruikt om te duiden wat er in een organisatie afspeelt. Ruimte is het loslaten van elke vorm van gerichte beïnvloeding. In organisaties draait het dan om unieke talenten en drijfveren. Als in een organisatie Sturing en Ruimte naast elkaar bestaan kun je flexibel en adequaat inspelen op de niet-aflatende ontwikkelingen en veranderingen die zich voordoen binnen en buiten je organisatie zoals personeelstekorten en werkdruk.

STURINGRUIMTE

De figuur hierboven laat zien dat als je sturing en ruimte maximaliseert er ruimte ontstaat voor reflectie en creativiteit. Denk hierbij ook aan de verbinding en de ruimte zoals deze eerder zijn besproken. Deze factoren leiden samen tot het wenkend perspectief, of in andere woorden gezegd: het gewenste toekomstbeeld.

Doe niet een beetje van beide maar het maximale van beide varianten!

Conclusie? Doe niet een beetje van beide maar het maximale van beide varianten! Creëer ruimte om stil te staan bij de situatie van het team en bespreek knelpunten. Stuur daarnaast op de visie van een team en afspraken die gemaakt zijn. Iedereen heeft het druk, met dagelijkse brandjes blussen los je problemen op voor vandaag of morgen, maar niet voor de lange termijn. Door ondanks de drukte toch tijd te nemen voor teamontwikkeling, creëer je ruimte. En juist in deze tijd met veel personeelstekort, is dat hard nodig!

Share and Enjoy !

0Shares
0 0 0