Ga voor zelforganisatie in plaats van zelfsturing

Schermafbeelding 2021-04-21 om 19.46.16

Waarom wij geloven in ruimte én sturing!

Als sherpa’s lopen wij rond binnen verschillende soorten organisaties; van zorginstellingen tot gemeenten tot commerciële bedrijven. Binnen deze organisaties zien wij nog veel zelfsturing. In dit artikel nemen we je mee in onze ervaringen van organisaties met zelfsturing en laten je zien wat we daar zien gebeuren en waar organisaties, teams en medewerkers tegenaan lopen.

Het subtiele verschil tussen zelfsturing en zelforganisatie

Wat veel organisaties willen bereiken is verantwoordelijkheden laag in de organisatie leggen, ze willen ruimte geven aan de professional om zijn of haar werk te kunnen doen en willen met (bijvoorbeeld agile werken) teams in staat stellen om multidisciplinair zelf tot hun resultaten te komen. Dit is goed en betekent veel voordelen, namelijk: een kleinere managementlaag, minder overhead kosten, een plattere organisatie. En ook meer regelruimte voor de professional met eigenaarschap waar het hoort.

Echter, het subtiele verschil tussen zelfsturing en zelforganisatie is dat bij zelfsturing gekozen wordt om dit model eenzijdig door te zetten met veel mandaat voor de teams. Dan blijkt dat teams vastlopen. Teams zijn niet gewend om elkaar aan te hoeven spreken, teams zijn gewend om vanuit hun professie hun werk te willen doen en proberen daarbij zo goed mogelijk dingen te regelen en daar hebben ze vaak de ander bij nodig. Als de ander ook met allerlei dingen bezig is, is het moeilijk om (op tijd) de verbinding te maken.

Voorbeelden in de praktijk

We nemen je mee in een aantal concrete voorbeelden waar we dit hebben zien gebeuren:

  • Binnen een zorginstelling zagen we dat de organisatie zo plat was dat ieder praktisch vraagstuk tussen twee teams terecht kwam bij de Raad van Bestuur. Waarbij zij overspoeld werden met allemaal operationele vragen.
    In een organisatie ben je altijd afhankelijk van anderen. Vaak is je cirkel van invloed niet groot genoeg om bepaalde zaken voor elkaar te krijgen en dan heb je anderen nodig. Die afhankelijkheid is in een concept van zelfsturing erg lastig.
  • In een gemeente werd gewerkt met zelfsturende teams, met een management laag die ver weg staat van de inhoud. Vanwege een grote span of control zijn zij vooral bezig met personeelszaken rondom in-, door- en uitstroom. Zij kunnen dus alleen nog maar sturen op het proces, dat betekent daarmee dat team overstijgende verbindingen maken niet lukt. Wat je dan ziet gebeuren is dat er grote diversiteit in functioneren van teams ontstaat, waarbij sommige teams vastlopen omdat ze (nog) niet de taakvolwassenheid hebben die gevraagd wordt.
  • Ten slotte zien we gebeuren dat medewerkers in een zelfsturend team elkaar niet aan kunnen spreken op hun functioneren. Als je in een team werkt en een collega functioneert niet, wordt die collega hierop niet aangesproken. De manager staat vaak te ver weg om dat te zien en daarover te oordelen. In een zelfsturend team gaan medewerkers niet klagen en niet oordelen bij hun manager. Er ontstaat een rare situatie; niemand is blij maar iedereen houdt z’n mond. 

Sturen op output

Wat bij zelforganisatie (t.o.v. zelfsturing) wordt toegevoegd is sturing. De variabele ruimte is niet weg, je hebt nog steeds dezelfde voordelen van ruimte, maar je behoudt de component sturing. Die component van sturing zit op de vertaling van de strategie naar de uitvoering. Dat betekent dat je vanuit je doelen redenerend prestatieafspraken blijft maken met je team en daar stuur je op als manager. Een team krijgt heel veel ruimte in de manier waarop ze tot die prestatieafspraken komen, maar je blijft wel op die output sturen.

Het verschil zit dus in het sturen op output. Een voorbeeld: binnen een zorginstelling hebben we gewerkt met een groep behandelaren. Daarin werd vanuit de manager gestuurd op het feit dat ze 80% productief waren (sturing). Hoe zij vervolgens op verschillende locaties in de organisatie met zorgmanagers afspraken maken over behandelplannen, lag volledig bij de behandelaren zelf (ruimte). Hierin komt de paradox van sturing en ruimte naar voren: sturen op output is ook meteen ruimte geven!

Sturing én ruimte

Binnen zelfsturende teams wordt, net zo goed als binnen zelforganiserende teams, hard gewerkt. Alleen er is minder verbinding. Die is lastiger te maken met zelfsturende teams. Iedereen werkt wat meer op z’n eigen eilandje, iedereen is met z’n eigen materie bezig. Dat kan een individueel eilandje binnen een team zijn, maar ook een teameilandje binnen de organisatie. De ruimte kant van zelfsturing is nog steeds erg krachtig: verantwoordelijkheden laag in de organisatie, minder managementlagen, platte organisatie, ruimte voor de professional. Sla hier alleen niet in door. Benut de voordelen van ruimte, maar houdt de sturing erbij. Het is niet sturing óf ruimte; maar sturing én ruimte!

Share and Enjoy !

0Shares
0 0