De workshop Sturing en Ruimte; het nieuwe realiseren in de praktijk die collega-adviseur Leo van de Vorst gaf op de Learning Lane is de deelnemers goed bevallen.

In deze sessie stond het meervoudig kijken middels 12 waarheden centraal. Door iedere deelnemer vanuit een bepaalde waarheid te laten kijken, ontstonden interessante nieuwe denk- en oplossingsrichtingen. Omdat elke deelnemer aan de eigen (uitgekozen) waarheid vasthoudt, treedt een interessant verschijnsel op: de oplossingsrichting wordt dan namelijk vanuit 6 paradoxen (en 12 waarheden) gemaximaliseerd. Het is aldus geen kwestie van ‘schipperen’ of ‘compromissen sluiten’ maar van het maximaliseren van uitersten. Dit levert een nieuw denkkader op en aldus ook nieuwe mogelijkheden.

In de workshops werden deelnemers uitgenodigd één van de uitersten te kiezen. (bv. dwang, saamhorigheid, stabiliteit, chaos etc.) En vervolgens vanuit deze waarheid een bepaalde opgave te bezien. Als je vervolgens de reacties van iedereen naast elkaar te legt, ontstaat er een nieuw perspectief op de oplossing van het probleem. Dus juist door het verkennen van de uitersten – de twee maximale versies van een paradox – worden nieuwe oplossingsrichtingen zichtbaar.

Een paar reacties van deelnemers aan de workshop ‘Sturing & Ruimte’:

“Ik vond je boodschap helder en positief, het sprak me erg aan. Doe meer op sturen (en meten) en op vrijheid geven. En check steeds of je op koers ligt op de beide variabelen en stuur bij. Zo simpel is het. Met de dilemma’s en de 6 perspectieven geef je er handen en voeten aan. Dit helpt mij intern om het nieuwe werken verder vorm te geven.”

 “Het geeft weer een oorspronkelijke invalshoek voor een aantal goede gesprekken.”

 Nb. Leo en Henk Roelofs schreven samen het boek Sturing en Ruimte, waarvoor zij eerder de eerste prijs van het NCSI ontvingen.

Op dinsdag 15 juni organiseert PROVENPARTNERS in samenwerking met Henk Roelofs van Waterschap De Dommel een paradoxale sessie over Sturing & Ruimte in de praktijk. Alle leden van de S&R Linkedin groep kunnen hieraan kosteloos deelnemen. Wil je ook aanwezig zijn tijdens deze bijeenkomst, meld je dan aan via nanda@provenpartners.nl.

Henk Roelofs van Waterschap De Dommel sprak op Het Nieuwe Werken The Experience Event van 18 maart j.l. Hij stelde dat ’efficiënter werken’ niet de beste motivator voor werknemers is om het Nieuwe Werken te omarmen. Waterschap De Dommel nam Het Nieuwe Organiseren als managementstijl aan en won onlangs de eerste prijs voor sociale innovatie van het NCSI. “Een werknemer is een idealist, met dromen”, stelt hij. “Die moet je uitdagen door storytelling en het prikkelen van zijn eigen fantasie. Een werknemer moet zelf een beeld schetsen van hoe zijn ideale werk-privé-balans eruit ziet. Teamgerichtheid, vertrouwen, eerlijkheid en respect voor anderen zijn daarbij sleutelwoorden.” Waterschap De Dommel gaf alle medewerkers bijvoorbeeld vijftig lummeluren per jaar. “Die mochten ze opnemen wanneer ze maar wilden, op één voorwaarde: ze moesten met een innovatief idee terugkomen.”

Klik hier voor de presentatie van Henk.
Henk Roelofs en Leo van de Vorst schreven samen het boek Sturing & Ruimte .

Klant- en organisatiegericht werken betekent zowel ondersteunen als verleiden. Een stafafdeling van een middelgrote organisatie wil tegelijkertijd klantgericht de doelen van de primaire processen verwezenlijken en organisatiegericht de doelen van de organisatie als geheel. Deze komen niet altijd overeen; soms wil een specifieke klant iets dat indruist tegen het algemene belang van het grotere geheel. Aan deze paradox hebben we het gedachtegoed van Sturing en Ruimte gekoppeld, die aangeeft dat de beide paradoxen geen tegenstelling hoeven zijn, maar elkaar juist kunnen versterken door beiden te maximaliseren. Dit heeft geleid tot een indeling waarbij de afdeling tegelijkertijd klantgericht én organisatiegericht is:

Dit verder uitwerkend betekent dit dat de afdeling goed wil luisteren naar de wensen van de klant. Hierbij zullen ze echter niet klakkeloos uitvoeren wat de individuele klant wil, maar indien nodig ook sturen om de klant duidelijk te maken dat sommige wensen niet realistisch zijn. Aan de andere kant zullen bepaalde kaders vanuit organisatieperspectief verplicht zijn. De kunst is dan om deze niet rucksichtlos op te leggen, maar de klant te verleiden om deze toe te passen. Dit kan alleen door ook hier goed te luisteren naar de wensen van de klant en samen met hem te kijken naar een optimale oplossing. Dit zonder de organisatiekaders los te laten.

Klanten zullen het waarderen als de verschillende afdelingen van de staf hier op dezelfde manier in opereren. Dit zal met vallen en opstaan gepaard gaan, omdat sommigen automatisch meer luisterend zullen opereren en anderen meer sturend. De lemniscaat geeft mooi weer hoe subtiel de verschillen kunnen zijn:

Om tot een samenhangende veranderaanpak te komen is besloten dat hiervoor een eigen cluster van inspanningen wordt gedefinieerd: “Professionaliseren staf”. Onderdeel hiervan wordt naast het zorgen voor ondersteunen en verleiden, ook het komen tot een gezamenlijke producten- en dienstencatalogus en het verder inrichten van account management. In 2010 zal dit moeten leiden tot een nog betere ondersteuning, nu al is duidelijk dat de samenhang in aanpak gewaardeerd wordt binnen de organisatie. Een mooie afsluiting van 2009!

De praktijk bezien vanuit sturing en ruimte

De Onderwijsraad deed het voorstel voor het zogeheten tijdschrijven om meer inzicht te krijgen in de uren die in het onderwijs worden gemaakt. Een beter inzicht in hoeveel uren ze maken en wat ze daarin precies doen, kan volgens de Onderwijsraad leiden tot doelmatiger inzet van middelen binnen scholen. Tijdschrijven moet daarbij niet worden gezien als een controle-instrument. Maar het helpt wel als leraar en schoolleiding weten waar de tijd precies in gaat zitten.

De onderwijsbonden wijzen de aanbevelingen als absurd van de hand. ‘Nog meer controles en nog meer formulieren invullen. Wie zit daar in het onderwijs nu op te wachten? Dit leidt alleen maar tot extra bureaucratie.’ Ook Minister Plasterk voelde hier niets voor, omdat leraren volgens hem al genoeg te doen en daar moet wat hem betreft geen extra klus bijkomen.

Hoe logisch deze reactie ook lijkt, toch vind ik het voorstel van de Onderwijsraad helemaal niet zo gek. Onder het motto “Durf te meten” ben ik sterk voor het krijgen van beter inzicht waar de uren in gaan zitten. En de kramp van bureaucratie kan eenvoudig worden voorkomen door een simpel systeem met tijdschrijven op hoofdlijnen, waarbij het nauwelijks extra tijd kost om bij te houden. Maar de grootste denkfout zit mijns inziens in de gedachte dat meer sturing hier ten koste zou gaan van ruimte. Het voornaamste doel van tijdschrijven is dat schoolleiding en leraren zelf beter inzicht krijgen. Als de schoolleiding hier dus goed mee omgaat is het helemaal geen controle, maar juist een middel om samen te zoeken naar doelmatige inzet, bijvoorbeeld meer tijd kunnen besteden aan de primaire leertaken zelf. En het merendeel van de leraren is precies hiernaar op zoek!

Ik besef dat dit een standpunt is dat afwijkt van de gangbare mening. Ruimte voor de professional klinkt immers mooi en past ook in de tijdgeest. Maar meer sturing hoeft niet ten koste te gaan van deze ruimte. Een mooie ingezonden brief in de Volkskrant bevestigde mijn beeld. Een leraar gaf aan dat hij als talenmens samen met een collega die meer hield van rekenen gedurende zes weken minutieus hun tijd bijhielden. En dit leidde tot 2 eye-openers: ze gaven beiden minder les in de kernvakken dan ze dachten en besteden ook beiden meer tijd aan hun favoriete vak. Hij eindigt zijn betoog met de mededeling dat hij niet meer is gestopt met het bijhouden van de tijd en dat het nu een vanzelfsprekendheid is die weinig werk is en hem goed bij de les houdt.

Een reactie van een professional uit het veld die uit mijn hart is gegrepen. Een ware professional is trots op wat hij doet en durft hierin transparant te zijn. Een goede manager is hierbij ook een professional die kan helpen met enige sturing de juiste keuzes te maken. Geen blijk van controle en wantrouwen, maar elkaar in de waarde laten en samen streven naar een optimum van sturing en ruimte.

Let’s go lummelen

Lummelen is niets doen of iets anders doen dan het werk. Dit is ‘not done’, dit kan toch niet dat medewerkers zich daarmee bezig houden. Je mag niet lummelen en als dat te zichtbaar wordt dan krijg je een slechte beoordeling of iets dergelijks. Je wordt bestraft om collectief zichtbaar te maken dat dit niet kan. Het is onzin dat iedereen in een organisatie altijd elk moment effectief en efficiënt bezig is, iedereen lummelt weleens. In mijn organisatie hebben we lummelen collectief gemaakt. Voor iedere medewerker is dit jaar 50 uur vrijgemaakt en we noemen dat ‘lummeluren’. Je kunt dat individueel invullen maar ook met collega’s. De afspraak is wel dat iedereen rapporteert over het ‘geleerde’, innovatie gedachten etc. Daar zit dus controle op.

Wat we met het lummelen beogen is om niet alleen de individuele medewerker maar ook elkaar te stimuleren. Dat kunnen we dan leren noemen. Leren is je ergens in verdiepen, ervoor open staan, het in je opnemen er betekenis aan geven. Een medewerker die tot leren bereid is, heeft meer kans op plezier in het werk en heeft daarmee meer betekenis voor anderen. Met dat officiële ‘lummelen’ gaat het om nadenken en om iets doen. En met name voor dat doen heb je anderen nodig en zul je je moeten verdiepen in de ander die een collega kan zijn, maar ook een bekende of minder bekende buiten het werk. In de ontmoeting met anderen wissel je ideeën uit, neem je kennis van andermans gedachten of van één of meer waarheden in andere organisaties. Het mogelijk maken en stimuleren van uitwisseling is een voorwaarde voor ontwikkeling. Anders sta je als medewerker, als leidinggevende en dus als organisatie stil. Door dat verdiepen in de ander ben je bezig te leren. Het is te vergelijken met het leren van een vreemde taal. Je moet er stevig voor studeren en als je die vreemde taal wilt onderhouden, ben je er je leven lang mee bezig. En met name dat onderhouden kun je als organisatie ook faciliteren.

Je kunt zeggen dat het moed vergt om ruimte te bieden en erop te vertrouwen dat de ander daar geen misbruik van maakt. Vertrouwen als manager heb je nodig als je keuzes maakt in situaties waarin absolute zekerheid over de uitkomst of gevolgen van die keuze ontbreekt. En dat geldt bij uitstek voor het lummelen. Door officieel te lummelen maken we gebruik van de kenmerken van de paradox en laten we zien hoe verbinding gemaakt wordt tussen uniciteit en saamhorigheid. Het is een voorbeeld hoe een organisatie medewerkers in staat stelt hun creativiteit en ervaring in te zetten ten behoeve van het succes van de organisatie en dat door te lummelen! Het vertrouwen van medewerkers in het management wordt versterkt, maar ook het vertrouwen van het management in de medewerkers wordt zichtbaar en versterkt. Bovendien geven onverwachte ontmoetingen onverwachte resultaten, het levert veel op.

We geven in het dagelijks werk betekenis aan creatieve vormen van medewerkers. Door lummelen zichtbaar te maken en te verheffen tot collectief beleid maak je het efficiënt en effectief. Je haalt de angst weg van het niet mogen, voegt plezier toe en stimuleert medewerkers tot creativiteit met een opbrengst die het wenkend perspectief van uniciteit en saamhorigheid dichterbij brengt. De Britse hoogleraar Ken Robinson (prof of arts education) ziet een leider als een boer of een tuinman als hij het fenomeen ‘lummelen’ analyseert: “Je kunt je planten niet dwingen om te groeien, je kunt wel de juiste condities voor groei creëren.”

In de wereld van de 21^e eeuw wordt veel van managers gevraagd. De dynamiek van veranderingen wordt steeds groter en de besluitvorming complexer. Managers dansen in hun denken en handelen, in hun afwegingen en keuzes op het smalle koord tussen uitersten. De auteurs van Sturing & Ruimte vinden dat het tijd wordt om het poldermodel niet meer in elke situatie als het hoogste goed te beschouwen.

Leo van de Vorst en Henk Roelofs laten zien hoe in de praktijk het leiderschap van het management kan worden versterkt door gebruik te maken van de kenmerken van de paradox. Ze hebben een nieuw managementconcept ontwikkeld waarmee zij in november 2008 de eerste prijs in een wedstrijd van het Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie hebben gewonnen. Sturing & Ruimte daagt de lezers uit om hun denkwijze te verbreden en te verdiepen en om effectiever na te denken over het eigen handelen.

Geïnteresseerd? Klik hier voor het artikel in Intellectueel Kapitaal, bestel het boek via managementboek, word lid van de Linkedin groep en/of volg Henk en Leo via Twitter.

“Sterk (…) vind ik het zogenaamde PAR-model dat – nadat de twaalf waarheden in kaart zijn gebracht – ondersteuning biedt bij de Positionering, Ambitie en Reis om de huidige situatie te overbruggen naar de ambitie. Al met al blijft het boek wel boeien, omdat het nergens langdradig wordt en elke zin to-the-point is. Geen overbodige uitwijdingen over alles en nog wat. Niet verkeerd in deze informatiemaatschappij.” Drs. Peter de Roode, zelfstandig adviseur en trainer

“Door sturing te combineren met ruimte, dus door de paradox te in te zetten, wordt het trekken van snelle conclusies vermeden en de creativiteit om nieuwe oplossingen te vinden gestimuleerd. Elke situatie vraagt om een benadering vanuit zowel het sturingsperspectief als het ruimtelijk perspectief. De kunst is het vinden van een optimum waarbij sturing én ruimte verbeteren.” Nico Jong

Over de schrijvers

Leo van de Vorst (1964) is een van de oprichters en partners van PROVENPARTNERS. Hij is ruim 20 jaar als adviseur actief in het begeleiden van complexe veranderingen. Henk Roelofs (1952) is directielid van Waterschap De Dommel en verantwoordelijk voor innovatie en bedrijfsvoering. Hij heeft ca. 30 jaar werkervaring in het bedrijfsleven en bij de overheid.

Om het werken met sturing en ruimte in de vingers te krijgen, hebben we een PAR training ontwikkeld. PAR staat voor Positie, Ambitie en Reis en duiden de 3 stappen aan die je continu zet als je met sturing en ruimte aan de slag gaat. Meer over deze training lees je in de flyer.

Efficienter werken met Sturing & Ruimte. Veel mensen klagen over een vergadercultuur in hun bedrijf. Managers over drukke agenda’s en van vergaderingnaar vergadering moeten lopen en geen tijd meer te hebben voor andere zaken; medewerkers over nutteloze bijeenkomsten die veel te lang duren en waar maar een klein deel relevant van is. Vanuit de filosofie van sturing en ruimte kun je dan gaan nadenken over verbeteracties op de ene as, zonder op de andere iets in te leveren en dan kun je op beide assen tot verbetering komen.

Sturing: efficiënt vergaderen.
Hier is veel over onderzocht en gepubliceerd. Tips zoals het duidelijk benoemen van het doel van een agendapunt, stukken vooraf verspreiden en doornemen, voorzitter procesmatig laten sturen en niet inhoudelijk, regelmatig resumeren wat besproken en besloten is, concrete actiepunten met actiehouder en deadline benoemen helpen een vergadering efficiënter en effectiever te laten verlopen.

Ruimte: minder vergaderen.
Hier helpen tips als het verlagen van de vergaderfrequentie (teamoverleg bv. tweewekelijks ipv wekelijks), het inkorten van de vergadertijd (langer dan 2 uur is niet effectief) of bv. staand vergaderen. Onderzocht is dat dit ook leidt tot kortere en minder vergaderingen.

Vanuit het concept van sturing en ruimte zijn beide soorten acties prima, zolang niet op de andere as wordt ingeleverd. Uitdagend is echter om je oordeel uit te stellen en bij het denken te beginnen vanuit het maximum van de paradox. Dit brengt nieuwe vergezichten naar voren en kan leiden tot andere creatieve inzichten. In dit voorbeeld begonnen we te denken vanuit het afschaffen van alle vergaderingen! Dit geeft veel ruimte en dan kun je vervolgens na gaan denken wat er qua sturing mis zou gaan. Al pratend met managers uit de welzijnssector kwamen we zo op maatwerk oplossingen voor deze situatie zoals:

• het informeren van mijn team over directiebesluiten kan ook via Intranet of E-mail en ik gebruik de teamvergadering alleen om kort reacties te vragen;
• als we samen ergens iets van moeten vinden doe ik aan time-boxing. We discussiëren een afgesproken tijd en daarna dank ik iedereen voor de bijdrage en beloof een wijs besluit te nemen (en dit natuurlijk ook terug te melden). Bij voldoende vertrouwen mag een leider autoritair optreden en hoeft niet iedere beslissing in volledige consensus uitgepolderd te worden, scheelt veel tijd;
• we houden eens per kwartaal een benen-op-tafel sessie waarin we samen vooruitkijken en terugkijken. Doel hiervan is los komen van waan van de dag en we nemen geen besluiten! Voordeel is dat andere vergaderingen meer over waan van de dag mogen gaan en we strategische uitwijdingen van deelnemers afkappen en verplaatsen naar dit overleg. Scheelt veel haantjesgedrag en tijd.

Misschien geen baanbrekende oplossingen, maar in deze situatie wel een voorbeeld hoe paradoxaal denken kan leiden tot andere oplossingen dan de direct voor de hand liggende. En door het andersom benaderen geeft het meer lucht en zullen ook andere vergaderingen kritischer bekeken worden.

Betekenisgeven is gratis waarde

Uniciteit en saamhorigheid zijn twee van de twaalf waarheden die betrekking hebben op het organisatie-aspect personeel. Hoe maken we nu gebruik van de kenmerken van de paradox om tot keuzen te komen of met andere woorden hoe kunnen we er in het dagelijks werk betekenis aan geven in de vorm van nieuwe acties, interventies of besluiten.

De uitdaging voor de manager is om de verbinding te maken tussen uniciteit en saamhorigheid. Die verbinding betekent dat we de individuele talenten maximaal willen laten presenteren én als groep naar saamhorigheid willen laten streven, waarbij het collectief voor het individu gaat. We noemen dit unieke saamhorigheid. Als we inzoomen op de zinsnede “waarbij het collectief voor het individu gaat” dan is dat te lezen in de context dat de individuele medewerker de saamhorigheid van de groep als succesfactor nodig heeft.

Wat is nu het nodig hebben van de individuele medewerker, hoe moeten we dat als leidinggevende zien en kunnen we dat wegen en hoe ziet dat nodig hebben eruit. Volgens de schrijver/filosoof Alain de Botton heeft de mens de onuitroeibare behoefte zichzelf met anderen te vergelijken. De sociologe Christien Bringreve benadrukt dat we onszelf altijd door andermans ogen bekijken – welke anderen, dat bepalen we dan wel weer min of meer ‘zelf’. We stellen een soort koor van stemmen samen, een publiek waaraan we onze daden en gedachten afmeten.

In het onze westerse wereld is werken allang geen vorm meer van overleven en vormt het een centraal onderdeel van de identiteit. De individualisering in de maatschappij heeft de nadruk gelegd op het streven naar het individuele geluk. Jezelf zijn lijkt het hoogste goed te zijn in de geluksliteratuur. Dat heeft de druk verhoogd om gelukkig te zijn, een prachtige carrière te hebben en de keerzijde zie je burn-out, midlifecrisis of andere vormen van frustratie. In deze tijd van economische crisis is het nu duidelijk geworden dat niet iedereen zijn ambities kan bevredigen, dat neemt de druk weg bij de werknemer omdat het nu gemakkelijke is te zeggen dat je baan misschien niet perfect is maar dat je wel werkt hebt.

De mens wordt gelukkig wanneer hij erin slaagt betekenis te geven aan een ander of aan het andere, aan een organisatie. In dat perspectief ligt er een uitdaging bij de medewerker: wil je betekenis geven, kun je dan de organisatie vanuit jouw perspectief in beweging krijgen. Daar ligt tegelijkertijd de uitdaging bij de leidinggevende en het management van de organisatie om het mogelijk te maken dat een medewerker voor zichzelf betekenis kan geven. En in dat betekenis geven van de individuele medewerker, ligt tegelijkertijd het in beweging krijgen/houden van een organisatie doordat andere medewerkers zien wat betekenis geven kan zijn omdat het ook betekenis voor hen heeft gekregen. Kortom daar ligt de uitdaging van sturing en ruimte: medewerkers de gelegenheid bieden betekenis te geven aan hun werk en dit zodanig te organiseren dat het zichtbaar wordt voor anderen met als resultaat een collectieve beweging naar het wenkend perspectief van unieke saamhorigheid.

De nu zo populaire gedachte dat we zelf kunnen bepalen wie we zijn en hoe we leven, blijft een beetje merkwaardig. We doen dingen intuïtief en verzinnen later redenen voor ons gedrag. We hebben te maken met omstandigheden waar we niet over gaan; ziektes, het weer, afkomst, gedrag van anderen en we reageren daarop, soms geheel onbewust. En toch kun je in sommige omstandigheden het gevoel hebben dat je helemaal jezelf bent – meestal juist als je helemaal niet aan zoiets denkt. Kunnen we dat als leidinggevende realiseren?