Praktijkcase stafafdeling: Ondersteunen en verleiden
Een stafafdeling van een middelgrote organisatie wil tegelijkertijd klantgericht de doelen van de primaire processen verwezenlijken en organisatiegericht de doelen van de organisatie als geheel. Deze komen niet altijd overeen; soms wil een specifieke klant iets dat indruist tegen het algemene belang van het grotere geheel. Aan deze paradox hebben we het gedachtegoed van Sturing en Ruimte gekoppeld, die aangeeft dat de beide paradoxen geen tegenstelling hoeven zijn, maar elkaar juist kunnen versterken door beiden te maximaliseren. Dit heeft geleid tot een indeling waarbij de afdeling tegelijkertijd klantgericht én organisatiegericht is:
Dit verder uitwerkend betekent dit dat de afdeling goed wil luisteren naar de wensen van de klant. Hierbij zullen ze echter niet klakkeloos uitvoeren wat de individuele klant wil, maar indien nodig ook sturen om de klant duidelijk te maken dat sommige wensen niet realistisch zijn. Aan de andere kant zullen bepaalde kaders vanuit organisatieperspectief verplicht zijn. De kunst is dan om deze niet rucksichtlos op te leggen, maar de klant te verleiden om deze toe te passen. Dit kan alleen door ook hier goed te luisteren naar de wensen van de klant en samen met hem te kijken naar een optimale oplossing. Dit zonder de organisatiekaders los te laten.
Klanten zullen het waarderen als de verschillende afdelingen van de staf hier op dezelfde manier in opereren. Dit zal met vallen en opstaan gepaard gaan, omdat sommigen automatisch meer luisterend zullen opereren en anderen meer sturend. De lemniscaat geeft mooi weer hoe subtiel de verschillen kunnen zijn:
Om tot een samenhangende veranderaanpak te komen is besloten dat hiervoor een eigen cluster van inspanningen wordt gedefinieerd: “Professionaliseren staf”. Onderdeel hiervan wordt naast het zorgen voor ondersteunen en verleiden, ook het komen tot een gezamenlijke producten- en dienstencatalogus en het verder inrichten van account management. In 2010 zal dit moeten leiden tot een nog betere ondersteuning, nu al is duidelijk dat de samenhang in aanpak gewaardeerd wordt binnen de organisatie. Een mooie afsluiting van 2009!
Deze blog is eerder gepubliceerd op de website Sturing en Ruimte.
Moeten leraren tijdschrijven?
De Onderwijsraad deed het voorstel voor het zogeheten tijdschrijven om meer inzicht te krijgen in de uren die in het onderwijs worden gemaakt. Een beter inzicht in hoeveel uren ze maken en wat ze daarin precies doen, kan volgens de Onderwijsraad leiden tot doelmatiger inzet van middelen binnen scholen. Tijdschrijven moet daarbij niet worden gezien als een controle-instrument. Maar het helpt wel als leraar en schoolleiding weten waar de tijd precies in gaat zitten.
De onderwijsbonden wijzen de aanbevelingen als absurd van de hand. ‘Nog meer controles en nog meer formulieren invullen. Wie zit daar in het onderwijs nu op te wachten? Dit leidt alleen maar tot extra bureaucratie.’ Ook Minister Plasterk voelde hier niets voor, omdat leraren volgens hem al genoeg te doen en daar moet wat hem betreft geen extra klus bijkomen.
Hoe logisch deze reactie ook lijkt, toch vind ik het voorstel van de Onderwijsraad helemaal niet zo gek. Onder het motto “Durf te meten” ben ik sterk voor het krijgen van beter inzicht waar de uren in gaan zitten. En de kramp van bureaucratie kan eenvoudig worden voorkomen door een simpel systeem met tijdschrijven op hoofdlijnen, waarbij het nauwelijks extra tijd kost om bij te houden. Maar de grootste denkfout zit mijns inziens in de gedachte dat meer sturing hier ten koste zou gaan van ruimte. Het voornaamste doel van tijdschrijven is dat schoolleiding en leraren zelf beter inzicht krijgen. Als de schoolleiding hier dus goed mee omgaat is het helemaal geen controle, maar juist een middel om samen te zoeken naar doelmatige inzet, bijvoorbeeld meer tijd kunnen besteden aan de primaire leertaken zelf. En het merendeel van de leraren is precies hiernaar op zoek!
Ik besef dat dit een standpunt is dat afwijkt van de gangbare mening. Ruimte voor de professional klinkt immers mooi en past ook in de tijdgeest. Maar meer sturing hoeft niet ten koste te gaan van deze ruimte. Een mooie ingezonden brief in de Volkskrant bevestigde mijn beeld. Een leraar gaf aan dat hij als talenmens samen met een collega die meer hield van rekenen gedurende zes weken minutieus hun tijd bijhielden. En dit leidde tot 2 eye-openers: ze gaven beiden minder les in de kernvakken dan ze dachten en besteden ook beiden meer tijd aan hun favoriete vak. Hij eindigt zijn betoog met de mededeling dat hij niet meer is gestopt met het bijhouden van de tijd en dat het nu een vanzelfsprekendheid is die weinig werk is en hem goed bij de les houdt.
Een reactie van een professional uit het veld die uit mijn hart is gegrepen. Een ware professional is trots op wat hij doet en durft hierin transparant te zijn. Een goede manager is hierbij ook een professional die kan helpen met enige sturing de juiste keuzes te maken. Geen blijk van controle en wantrouwen, maar elkaar in de waarde laten en samen streven naar een optimum van sturing en ruimte.
Sturing & Ruimte
In de wereld van de 21e eeuw wordt veel van managers gevraagd. De dynamiek van veranderingen wordt steeds groter en de besluitvorming complexer. Managers dansen in hun denken en handelen, in hun afwegingen en keuzes op het smalle koord tussen uitersten.
De auteurs van Sturing & Ruimte vinden dat het tijd wordt om het poldermodel niet meer in elke situatie als het hoogste goed te beschouwen. Leo van de Vorst en Henk Roelofs laten zien hoe in de praktijk het leiderschap van het management kan worden versterkt door gebruik te maken van de kenmerken van de paradox. Ze hebben een nieuw managementconcept ontwikkeld waarmee zij in november 2008 de eerste prijs in een wedstrijd van het Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie hebben gewonnen.
Sturing & Ruimte daagt de lezers uit om hun denkwijze te verbreden en te verdiepen en om effectiever na te denken over het eigen handelen.
Leo van de Vorst (1964) is een van de oprichters en partners van PROVENPARTNERS. Hij is ruim 20 jaar als adviseur actief in het begeleiden van complexe veranderingen.
Henk Roelofs (1952) is directielid van Waterschap De Dommel en verantwoordelijk voor innovatie en bedrijfsvoering. Hij heeft ca. 30 jaar werkervaring in het bedrijfsleven en bij de overheid.
Geïnteresseerd? Klik hier voor het artikel in Intellectueel Kapitaal of bestel het boek hier.
Zullen we vergaderingen afschaffen?
Veel mensen klagen over een vergadercultuur in hun bedrijf. Managers over drukke agenda’s en van vergadering
naar vergadering moeten lopen en geen tijd meer te hebben voor andere zaken; medewerkers over nutteloze bijeenkomsten die veel te lang duren en waar maar een klein deel relevant van is. Vanuit de filosofie van sturing en ruimte kun je dan gaan nadenken over verbeteracties op de ene as, zonder op de andere iets in te leveren en dan kun je op beide assen tot verbetering komen.
Sturing: efficiënt vergaderen.
Hier is veel over onderzocht en gepubliceerd. Tips zoals het duidelijk benoemen van het doel van een agendapunt, stukken vooraf verspreiden en doornemen, voorzitter procesmatig laten sturen en niet inhoudelijk, regelmatig resumeren wat besproken en besloten is, concrete actiepunten met actiehouder en deadline benoemen helpen een vergadering efficiënter en effectiever te laten verlopen.
Ruimte: minder vergaderen.
Hier helpen tips als het verlagen van de vergaderfrequentie (teamoverleg bv. tweewekelijks ipv wekelijks), het inkorten van de vergadertijd (langer dan 2 uur is niet effectief) of bv. staand vergaderen. Onderzocht is dat dit ook leidt tot kortere en minder vergaderingen.
Vanuit het concept van sturing en ruimte zijn beide soorten acties prima, zolang niet op de andere as wordt ingeleverd. Uitdagend is echter om je oordeel uit te stellen en bij het denken te beginnen vanuit het maximum van de paradox. Dit brengt nieuwe vergezichten naar voren en kan leiden tot andere creatieve inzichten. In dit voorbeeld begonnen we te denken vanuit het afschaffen van alle vergaderingen!
Dit geeft veel ruimte en dan kun je vervolgens na gaan denken wat er qua sturing mis zou gaan. Al pratend met managers uit de welzijnssector kwamen we zo op maatwerk oplossingen voor deze situatie zoals:
- het informeren van mijn team over directiebesluiten kan ook via Intranet of E-mail en ik gebruik de teamvergadering alleen om kort reacties te vragen;
- als we samen ergens iets van moeten vinden doe ik aan time-boxing. We discussiëren een afgesproken tijd en daarna dank ik iedereen voor de bijdrage en beloof een wijs besluit te nemen (en dit natuurlijk ook terug te melden). Bij voldoende vertrouwen mag een leider autoritair optreden en hoeft niet iedere beslissing in volledige consensus uitgepolderd te worden, scheelt veel tijd;
- we houden eens per kwartaal een benen-op-tafel sessie waarin we samen vooruitkijken en terugkijken. Doel hiervan is los komen van waan van de dag en we nemen geen besluiten! Voordeel is dat andere vergaderingen meer over waan van de dag mogen gaan en we strategische uitwijdingen van deelnemers afkappen en verplaatsen naar dit overleg. Scheelt veel haantjesgedrag en tijd.
Misschien geen baanbrekende oplossingen, maar in deze situatie wel een voorbeeld hoe paradoxaal denken kan leiden tot andere oplossingen dan de direct voor de hand liggende. En door het andersom benaderen geeft het meer lucht en zullen ook andere vergaderingen kritischer bekeken worden.
Deze blog is eerder gepubliceerd op de website Sturing en Ruimte.
Dwangmatige vrijheid & de virtuele werkomgeving
Op dinsdag 9 juni organiseerde PROVENPARTNERS op het relatie-event De winst van Sturing en Ruimte een subsessie over dwangmatige vrijheid op het gebied van de digitale werkomgeving. Hieronder een korte impressie.
“Thuis beschik ik over allerlei software om mijn werk slim te organiseren, maar op kantoor ben ik gebonden aan de standaardsoftware.” zei een deelnemer die wel wat ruimte kon gebruiken ten aanzien van zijn digitale werkomgeving. Anderzijds was er ook iemand die wel wat sturing kon gebruiken: doordat er in zijn organisatie geen centraal intranet is, komt er van documentmanagement niet veel terecht waardoor ook kennisdeling lastig word.
Uit deze subsessie bleek dat er praktische vragen leven rondom de virtuele werkomgeving en het vormgeven van Het Nieuwe Werken. Wat voor soort werkzaamheden lenen zich bijvoorbeeld voor ‘op afstand’ werken? Kun je een klantcontactcentrum thuis laten werken? Kun je toezicht/inspectie op afstand doen? En een secretaresse, die moet toch zeker wel op kantoor aanwezig zijn? En hoe zit het met de beveiliging? Interessante vragen waarbij de deelnemers ervaringen uitwisselden. Na afloop konden een aantal succesfactoren worden benoemd:
Maatwerk ondersteuning binnen kaders
Er is behoefte aan digitale ondersteuning (gereedschapskist) op maat, waarbij wel in het oog moet worden gehouden dat gegevens uitwisselbaar blijven. Regie (sturing) vanuit de organisatie is gewenst zodat wildgroei voorkomen wordt.
Afspraken maken, randvoorwaarden scheppen
Net zoals bij internet1.0 zul je het gebruik van 2.0 mogelijkheden binnen organisaties moeten stimuleren. (activeren van gebruikers)
Beveiliging
Beveiliging is geen ‘showstopper’ voor Het Nieuwe Werken, maar je moet er wel goed over nadenken. Wat zet je wel en niet open, wat zeg je wel en wat zeg je niet op de diverse kanalen die je tot je beschikking hebt. Onderdeel hiervan is het ‘digibewust’ maken van mensen.
Sociaal minimum
Het is prima om thuis te werken, maar vaak heb je ook face to face contact nodig. Het is goed om het minimum aan sociale contactmomenten vast te stellen: welke f-t-f interactie heb je zeker nodig om je werk goed te kunnen doen.
Unieke saamhorigheid
Op dinsdag 9 juni organiseerde Proven Resense op het relatie-event De winst van Sturing en Ruimte een subsessie over unieke saamhorigheid. Hieronder een korte impressie.
De meeste mensen kozen op de vraag “ben je een sturing of een ruimte aanhanger?” voor de ruimte. Al snel werd duidelijk dat dit niet betekent ongelimiteerde ruimte. Heel praktisch werd het dilemma van unieke saamhorigheid vertaalt naar: de juiste mens op de juiste plek. Een voorbeeld van sturing en ruimte die niet werkte was: een stadsdeelkantoor waar hard gestuurd werd op het hebben van een Persoonlijk Ontwikkelplan, maar waar 70 % van de mensen niet mee uit de voeten kon of wilde. Een inspirerend voorbeeld van het werken aan unieke saamhorigheid is de Willemsorde die onlangs bij Defensie is uitgereikt aan de heer Kroon. Een blijk van waardering voor persoonlijke, bijzondere kwaliteiten, als voorbeeld dienend voor het hele corps.
Een mooi meningsverschil dat in relatie tot Het Nieuwe Werken naar voren kwam betrof jongeren. Er werd gesteld dat mensen die net van school komen eerst op kantoor moeten wennen hoe een bedrijf eigenlijk werkt; die kunnen nog niet vanuit huis werken. Hierop zei een net afgestudeerde dat men dit waarschijnlijk beter onder de knie had dan de oude garde in de oude bedrijven!
De uitdaging is niet nieuw, aldus de aanwezigen, nieuw element is wel dat vertrouwen een grotere rol gaat spelen als je collega’s niet meer dagelijks ziet. En je mag mensen ook rustig ‘de deur uit ontwikkelen’: op lange termijn houdt het geen stand als mensen iets doen wat ze niet willen, kunnen of leuk vinden. Dan maar ontwikkelen naar het niveau waar ze wel gaan ‘renderen’, al is dat bij de concurrent of ergens anders.
Relatiebijeenkomst “de Winst van Sturing en Ruimte”
Op dinsdag 9 juni organiseerde PROVENWORKSPACE, PROVENPARTNERS enPROVENRESENSE een relatie-event over sturing en ruimte in relatie tot Het Nieuwe Werken. De Bataviawerf in Lelystad vormde hiervoor de toepasselijke context: hoe koers je aan op sturing èn ruimte en hoe navigeer je als mens en organisatie richting Het Nieuwe Werken?
Sturing en Ruimte
Sturing en ruimte gaat over tweepolig polariseren, zo legde Leo van de Vorst de ruim 80 aanwezigen uit. Het gaat niet om of sturen of ruimte geven, maar over het maximaliseren van beide. Kies niet, balanceer niet en ga zeker niet schipperen, maar omarm de uitersten. Doe dus zowel het een als het ander. Uit het verhaal van Henk Roelofs, directeur van Waterschap De Dommel, bleek vervolgens hoe dit managementconcept in de praktijk kan worden toegepast. Zijn vistrap model spreekt erg tot de verbeelding.
De relatie met Het Nieuwe Werken ligt voor de hand; ook daar zie je de paradox tussen sturing en ruimte naar voren komen. De tendens is medewerkers meer vrijheid geven om te bepalen hoe en waar ze werken. Echter er zullen daarbij ook duidelijke afspraken gemaakt moeten worden. Anderzijds zijn er ook organisaties die erg inflexibel zijn en door allerlei maatregelen niet in kunnen spelen op de dynamisering die gaande is. (living networks, connectivity, social media, [personele] mobiliteit etc.) Zij zijn gebaat met het toelaten van meer ruimte.
Subsessies
In de parallelsessies die volgden, stonden drie paradoxen centraal in relatie tot aspecten van Het Nieuwe Werken:
- hoe ga je om met autoritaire participatie in relatie tot de fysieke werkomgeving.
- hoe ga je om met dwangmatige vrijheid in relatie tot de virtuele werkomgeving
- hoe ga je om met unieke saamhorigheid in relatie tot de mens.
Presentaties
Sturing en ruimte, Leo van de Vorst
Sturing en ruimte in de praktijk, Henk Roelofs
Het Nieuwe Werken, Leo van de Vorst
SlimmerWerken 2.0 met Sturing en Ruimte
Op 17 maart heb ik in Mediaplaza een presentatie gegeven over het maximaliseren van Sturing en Ruimte op
het MKB congres SlimmerWerken2.0.
Het was leuk om te zien dat de paradoxale boodschap bij vele MKB’ers goed overkwam. Als deze mensen representatief zijn voor ondernemend Nederland dan heb ik veel vertrouwen in de toekomst. Innovatie loont, bezuinigingen zijn logisch. Ruimte voor de professional, maar wel sturen op organisatiedoelen. Uit de vragen en discussies bleek dit precies te passen in wat velen doen. Leuk dat het zo herkenbaar was en tegelijkertijd voor velen ook uitdagend.
De praktijk is weerbarstig, hoe dit toe te passen is een vraag die opkomt? De quick-scan geeft een eerste inzicht in de positie, gevolgd door ambitie (dromen met realiteit) en reizen, het PAR-model.
Inmiddels is het boek Sturing en Ruimte verschenen bij Kluwer, hopelijk vinden ook anderen dit inspirerend.
Proven Partners (2000 - 2010)