Betekenisgeven is gratis waarde
Uniciteit en saamhorigheid zijn twee van de twaalf waarheden die betrekking hebben op het organisatie-aspect personeel. Hoe maken we nu gebruik van de kenmerken van de paradox om tot keuzen te komen of met andere woorden hoe kunnen we er in het dagelijks werk betekenis aan geven in de vorm van nieuwe acties, interventies of besluiten.
De uitdaging voor de manager is om de verbinding te maken tussen uniciteit en saamhorigheid. Die verbinding betekent dat we de individuele talenten maximaal willen laten presenteren én als groep naar saamhorigheid willen laten streven, waarbij het collectief voor het individu gaat. We noemen dit unieke saamhorigheid. Als we inzoomen op de zinsnede “waarbij het collectief voor het individu gaat” dan is dat te lezen in de context dat de individuele medewerker de saamhorigheid van de groep als succesfactor nodig heeft.
Wat is nu het nodig hebben van de individuele medewerker, hoe moeten we dat als leidinggevende zien en kunnen we dat wegen en hoe ziet dat nodig hebben eruit. Volgens de schrijver/filosoof Alain de Botton heeft de mens de onuitroeibare behoefte zichzelf met anderen te vergelijken. De sociologe Christien Bringreve benadrukt dat we onszelf altijd door andermans ogen bekijken – welke anderen, dat bepalen we dan wel weer min of meer ‘zelf’. We stellen een soort koor van stemmen samen, een publiek waaraan we onze daden en gedachten afmeten.
In het onze westerse wereld is werken allang geen vorm meer van overleven en vormt het een centraal onderdeel van de identiteit. De individualisering in de maatschappij heeft de nadruk gelegd op het streven naar het individuele geluk. Jezelf zijn lijkt het hoogste goed te zijn in de geluksliteratuur. Dat heeft de druk verhoogd om gelukkig te zijn, een prachtige carrière te hebben en de keerzijde zie je burn-out, midlifecrisis of andere vormen van frustratie. In deze tijd van economische crisis is het nu duidelijk geworden dat niet iedereen zijn ambities kan bevredigen, dat neemt de druk weg bij de werknemer omdat het nu gemakkelijke is te zeggen dat je baan misschien niet perfect is maar dat je wel werkt hebt.
De mens wordt gelukkig wanneer hij erin slaagt betekenis te geven aan een ander of aan het andere, aan een organisatie. In dat perspectief ligt er een uitdaging bij de medewerker: wil je betekenis geven, kun je dan de organisatie vanuit jouw perspectief in beweging krijgen. Daar ligt tegelijkertijd de uitdaging bij de leidinggevende en het management van de organisatie om het mogelijk te maken dat een medewerker voor zichzelf betekenis kan geven. En in dat betekenis geven van de individuele medewerker, ligt tegelijkertijd het in beweging krijgen/houden van een organisatie doordat andere medewerkers zien wat betekenis geven kan zijn omdat het ook betekenis voor hen heeft gekregen. Kortom daar ligt de uitdaging van sturing en ruimte: medewerkers de gelegenheid bieden betekenis te geven aan hun werk en dit zodanig te organiseren dat het zichtbaar wordt voor anderen met als resultaat een collectieve beweging naar het wenkend perspectief van unieke saamhorigheid.
De nu zo populaire gedachte dat we zelf kunnen bepalen wie we zijn en hoe we leven, blijft een beetje merkwaardig. We doen dingen intuïtief en verzinnen later redenen voor ons gedrag. We hebben te maken met omstandigheden waar we niet over gaan; ziektes, het weer, afkomst, gedrag van anderen en we reageren daarop, soms geheel onbewust. En toch kun je in sommige omstandigheden het gevoel hebben dat je helemaal jezelf bent – meestal juist als je helemaal niet aan zoiets denkt. Kunnen we dat als leidinggevende realiseren?
